Процедура проведения системного анализа в стратегическом менеджменте

Процедурно SW — подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (Neutral). При этом в качестве нейтральной  позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW — подходе все достоинства SW — подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).

Результаты стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются  в таблице 5.

Таблица 5

Стратегический SNW - анализ внутренней среды

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
	S	N	W
1. Общая (корпоративная)  стратегия
2. Бизнес-стратегии в  целом, в том числе по конкретным  бизнесам
3. Организационная структура
4. Финансы как общее  финансовое положение, в том  числе как состояние текущего баланса, уровень бухучета, уровень финансового менеджмента и др.
5. Продукт как конкурентоспособность  (в целом), в том числе по  конкретным продуктам
6. Структура затрат (уровень  себестоимости) по бизнесу (в  целом), в том числе по конкретным  бизнесам
7. Дистрибуция как  система реализации продукта
8. Информационная технология
9. Инновации как способность  к реализации на рынке новых  продуктов
10. Способность к лидерству
11. Уровень производства
12. Уровень маркетинга
13. Уровень менеджмента
14. Качество персонала
15. Репутация на рынке
16. Репутация как работодателя
17. Отношение с органами  власти
18. Отношение с профсоюзом
19. Отношение со смежниками
20. Инновации как исследования
21. Послепродажное обслуживание
22. Корпоративная культура
23. Стратегические альянсы  и т.д.

 

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации  должен быть полным и системным как  с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

 

2.3 SWOT – анализ организации

Важнейшим методом стратегического  анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является SWOT — анализ. Результаты его формируются в матрице, представленной в таблице 6.

Таблица 6

SWOT — матрица

	Возможность	Угрозы
Сильные стороны	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями  за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

 

Комбинация сильных  сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует ее на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При определении значимости каждого фактора SWOT — анализа  оценивают силу его влияния на положение компании. Основным методом  проведения данного исследования является метод экспертных оценок.

Весьма эффективным  инструментом стратегического анализа, да и стратегического менеджмента, является сценарное моделирование. В частности, его можно использовать для реализации и SWOT — анализа.

Сценарное моделирование — это методически вполне определенный инструмент, позволяющий получить значимую информацию для принятия ключевых стратегических решений по развитию организации в соответствующей сценарной перспективе.

Методические рекомендации по сценарному моделированию предусматривает реализацию 8 последовательных шагов.

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и вопросов. Здесь используются все результаты и данные стратегического анализа  как внешней, так и внутренней среды организации, формируется  конкретный перечень всех ключевых направлений развития бизнеса.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды.

Шаг 4. Ранжирование всех факторов по важности и степени неопределенности.

Шаг 5. Выявление сценариев и выявление их логики.

Шаг 6. «Очитка» сценариев.

Шаг 7. Выводы — оценка устойчивости как отдельных стратегических решений шага 1, так и в целом  соответствующих стратегий относительно всех сценариев.

Шаг 8. Определение характерных  индикаторов. Эти индикаторы должны сигнализировать о близости разработанных сценариев к реальной жизни.

Для конкретной коммерческой организации идеальной будет  система, состоящая из сценариев 3 уровней:

Уровень 1 — глобальные сценарии;

Уровень 2 — сценарии развития национальной экономики;

Уровень 3 — сценарии развития данной организации.

Наиболее важными являются сценарии Уровня 3. Но при этом стратегия и конечная эффективность сценариев этого уровня существенно зависит от того, как в них интегрирована информация предыдущих уровней, которая является стратегически важной именно для данной конкретной организации.

 

 

 

 

 

Глава 3. Процедура проведения системного анализа на примере

 ОАО «Центртелеком»  и ОАО «Северо-Западный Телеком»

 

3.1 Опыт объединения филиалов

Экономика России перешла в стадию роста, который сопровождается быстрым увеличением числа сделок по реорганизации и укрупнению предприятий. Телекоммуникационный сектор является примером отрасли, где эти процессы проявляются наиболее масштабно. Компании, вступившие на путь реорганизации, должны непрерывно продолжать преобразования. В первую очередь изменения затрагивают структуру компании и схему внутренних управленческих потоков. Первые шаги по реорганизации, какими бы масштабными они ни были, не гарантируют немедленного достижения заявленных целей. После реорганизации необходимо строить инфраструктуру, отвечающую новым условиям функционирования.

Рассмотрим некоторые этапы проведения системного анализа на примере проекта реорганизации одной из крупных компаний телекоммуникационного сектора. Реорганизация операторов электросвязи в телекоммуникационном секторе в России была ориентирована на создание в каждом федеральном округе единой телекоммуникационной компании. Таким образом, было образовано семь межрегиональных компаний. Правило образования межрегиональных компаний было следующим: присоединение производилось к компании, находящейся в административном центре округа.

Например, в Центральном  округе создано ОАО «Центртелеком» (в его состав вошли ОАО «Электросвязь» Владимирской области, ОАО «Электрсвязь» Калужской области, ОАО «Белсвязь», ОАО «Ивтелеком» и другие). В Северо-западном федеральном округе было создано ОАО «Северо-Западный Телеком» (реорганизация проводилась в форме присоединения к ОАО «ПТС» ОАО «Новгородтелеком», ОАО «Электросвязь» Архангельской области и других). Для того чтобы полностью реализовать возникающие при объединении возможности, необходимо провести внутреннюю перестройку компаний, создать новую функциональную и организационную структуру объединенных предприятий.

Юридическое объединение  не приводит к настоящему созданию единой компании — не возникает  общего функционирующего механизма. Основная проблема заключается в том, что  до объединения каждый филиал или  подразделение были самостоятельной  компанией, оттого прежние особенности управления длительное время продолжают влиять на все сферы деятельности филиала или подразделения. Объединение нескольких региональных компаний не приводит к созданию однородной управленческой структуры в новой компании. Все филиалы каждой объединенной компании имеют различную функциональную и организационную структуру, производя и продавая в разных регионах один и тот же набор услуг.

Для создания филиалов, полностью  отвечающих стандартам объединенного  общества, необходимо в каждом из них внедрить единую технологию работы, порядка учета и прочее. Лишь создание единой инфраструктуры внутри каждого филиала позволит объединенной компании создать однородную систему управления и благодаря этому улучшить работу.

 

3.2 Необходимость внутрифирменных преобразований

При объединении компаний происходит существенное увеличение количества структурных подразделений, значительно  изменяются процедуры и правила  организации управления внутри компании, появляется дополнительный (верхний) уровень  управления с правами штаб-квартиры. В связи с этим возникает задача оптимизации внутренней структуры, включая укрупнение подразделений. При этом фактически сохраняются основные черты прежней функциональной организации.

В случае с операторами  электросвязи после завершения объединения в ОАО «Центртелеком» на первом этапе будут функционировать 17 филиалов, в ОАО «Волгателеком» — 15 филиалов, в ОАО «Северо-Западный Телеком» — 10 филиалов. В свою очередь, в структуре каждого филиала существует самостоятельная распределенная сеть узлов. Территорией охвата созданного межрегионального оператора является федеральный округ, территорией охвата филиала — область.

Исторически сложившаяся  структура телекоммуникационных компаний в России обусловлена отраслевыми  особенностями и предполагает наличие нескольких специализированных уровней управления: общество — филиал — узел. Кроме того, в структуре таких компаний могут существовать подразделения нижних уровней (цехи, производства, участки, группы).

После объединения бывшие акционерные общества стали филиалами, а их собственные филиалы — узлами. Общее количество филиалов в структуре общества достигло количества объединенных юридических лиц, общее количество узлов равно сумме бывших филиалов всех компаний. Ранее существовавшие узлы образуют подразделения более низкого уровня. После образования межрегиональных компаний федерального масштаба началось обсуждение целесообразности укрупнения филиалов и узлов в ОАО «Центртелеком», ОАО «Северо-Западный Телеком». Таким образом, создалась ситуация, когда у каждого межрегионального оператора общее количество подразделений подошло к критическому уровню. При таком количестве подразделений (второго, третьего уровня) возникает проблема управляемости. Управление разнородными по структуре филиалами осложняется административными границами, разными масштабами деятельности, неоднородным набором услуг.

Одним из самых сложных этапов проведения системного анализа в стратегическом менеджменте данной компании является объединение филиалов. Сложность обусловлена необходимостью провести его, не нарушая непрерывные внутренние технологические процессы. (До этого каждый филиал межрегиональной компании обслуживал отдельный регион, а после их объединения происходит образование новых межрегиональных филиалов внутри компании, обслуживающих несколько регионов). Создание межрегионального филиала представляет сложный процесс, с которым связаны риски различного рода. Для подготовки проекта по объединению филиалов может быть предложена общая схема анализа угроз, сопутствующих объединению, и вытекающая из нее схема проведения необходимых мероприятий. Их цель — снижение угроз и возможных издержек этого процесса.

 

3.3. Выявление  проблем при проведении поэтапного  системного анализа реорганизации  компаний ОАО «Центртелеком»  и 

ОАО «Северо-Западный Телеком»

Процедура проведения системного анализа при создании межрегионального филиала должна включать следующие основные этапы:

1. Подготовку и проведение SWOT-анализа возможностей и угроз, возникающих при создании межрегионального филиала, а также анализ сильных и слабых сторон. Обоснование целесообразности создания межрегионального филиала.