Процедура проведения системного анализа в стратегическом менеджменте

2. Принятие основных решений по объединению акционерами и менеджментом компании. Формирование план-графика мероприятий по реорганизации филиалов. Выбор названия объединенного филиала.

3. Разработку структурных схем межрегионального филиала с учетом особенностей объединяемых филиалов, проекта штатного расписания. Этап включает подготовку и утверждение «Положения о представительстве», презентацию проекта и его согласование с государственными органами участвующих регионов.

4. Реализацию процесса объединения филиалов, включая организационно-технические, финансовые и прочие процедуры. Процесс объединения может включать создание представительства, ликвидацию присоединенного филиала, перевод персонала, переоформление активов.

Первым этапом объединения  является предварительный анализ угроз реорганизации (SWOT-анализ). Он позволяет рекомендовать выбор схемы объединения, дать перечень основных мероприятий, необходимых для снижения риска. Оценку рисков и угроз предлагается проводить с помощью рабочих групп, создаваемых по каждому из направлений оценки. В состав каждой группы должны входить представители штаб-квартиры, руководители и специалисты объединяемых филиалов, консультанты. Такой состав позволяет учитывать все проблемы и специфику филиалов, уменьшить риск ошибок, а также снять психологическую напряженность в коллективах филиалов. После формирования основного перечня угроз проводятся совместные совещания групп для согласования позиций по каждому направлению, а также для анализа рисков, носящих системный характер. Были выделены основные направления анализа и сформированы группы рисков: коммерческие, технические, риски систем управления, экономико-финансовые, риски бухгалтерского и налогового учета, риски управления персоналом, общие риски. В качестве примера приведем описание основных рисков одной из самых крупных компаний электросвязи. Вполне вероятно, что для компаний с другой спецификой деятельности целесообразно будет использовать иную группировку рисков. Однако представляется, что предлагаемый вариант разбиения рисков может быть взят за основу почти в любой отрасли.

Коммерческие  риски:

1. Временная приостановка реализации маркетинговых и рекламных мероприятий на территории присоединяемого филиала.
2. Изменение цен на услуги с регулируемыми тарифами и правил их предоставления (при регулировании тарифов в регионе).
3. Сбои в системах обслуживания клиентов, сопровождения расчетов.
4. Несвоевременное получение платежей за оказанные услуги.
5. Временные риски при получении статистической информации и оперативной отчетности из-за несогласованности информационных систем филиалов.

Технические риски:

1. Нарушение информационных потоков внутри компании.
2. Нарушение оперативности материально-технического снабжения.
3. Задержки составления консолидированной статистической отчетности.
4. Снижение оперативности управления.
5. Сбои в текущем взаимодействии со сторонними организациями и надзорными органами области реорганизуемого филиала.
6. Срыв сроков начала и окончания строительства при непонимании с администрацией регионов.

 Риски систем  управления:

1. Сбои в поддержке пользователей программного обеспечения, используемого в реорганизуемом филиале.
2. Дополнительные издержки из-за простоев при задержке поставок и сбоях в работе с поставщиками из других регионов.
3. Риски информационных потерь из-за несогласованности систем работы с абонентами на первых этапах после объединения филиалов.
4. Срыв сроков обслуживания клиентов.

Экономико-финансовые риски:

1. Несовпадение сложившихся подходов к бюджетному процессу, системе раздельного учета.
2. Временные задержки, ошибки при составлении единого бюджета на переходном этапе.
3. Приостановка или задержка текущих процессов инвестирования на переходном этапе.
4. Задержки выплаты дивидендов в присоединяемом регионе.
5. Задержка предоставления отчетности в общество, а также некорректность данных из-за недостаточного контроля за их единообразием.
6. Задержки при осуществлении периодических платежей, связанных с переоформлением документов.
7. Утрата возможности оперативного управления денежными потоками.

Риски бухгалтерского и налогового учета:

1. Задержки в предоставлении отчетности в налоговые органы из-за несогласованности форматов, применяемых в филиалах.
2. Возникновение споров по передаче имущества и обязательств (оспаривание даты передачи и обязательств межрегионального филиала).
3. Увеличение рисков потери или некорректного отображения учетных данных.
4. Риски неверного проведения и оформления процедуры наделения имуществом, несовпадения форм расчетных документов, правил формирования сводной отчетности, правил проведения инвентаризации.
5. Дополнительные затраты на разработку программ для конвертации учетных данных.
6. Значительное усложнение работ по сверке расчетов с налоговыми инспекциями, находящимися в разных регионах, а также увеличение вероятности начисления пеней по причине задержки со стороны налоговых органов зачета переплаченных сумм налогов в счет недоимок.
7. Неприменимость региональных налоговых льгот филиалами после реорганизации.

Риски по управлению персоналом:

1. Потери высококвалифицированных кадров, повышение уровня текучести кадров, в том числе за счет сокращения и отсутствия преимущественного права у этих работников при оставлении на работе.
2. Нарушение системы кадрового документооборота.
3. Нарушение сроков предоставления государственной отчетности.
4. Нарушение порядка документального оформления и выплат по негосударственному пенсионному обеспечению.
5. Возникновение трудовых споров.
6. Невозможность создания единой тарифной сетки из-за специфики рынка труда в каждом регионе.
7. Недовольство коллектива из-за разницы уровней оплаты труда и социальных пакетов.

Общие риски:

1. Размывание ответственности при взаимодействии с местными и региональными органами власти.
2. Неадекватная оценка проблем присоединяемого филиала (местничество).
3. Нарушение сложившихся отношений с местными органами власти.
4. Временные и финансовые затраты на переоформление транспортных средств, на перерегистрацию договоров аренды.
5. Отсутствие четко определенной региональной принадлежности филиала приведет к вопросам при передаче статистических данных.
6. Затраты на подготовку внутренних положений.
7. Риск потери управляемости при координации действий по управлению ГО и ЧС региона.

Основные выводы:

• Основная часть рисков возникает в переходный период и может быть учтена при разработке плана объединения.
• Анализ рисков, связанных с объединением филиалов, должен выявить факторы, ограничивающие возможность объединения или негативно влияющие на процесс создания единого межрегионального филиала (временные задержки, дополнительные финансовые затраты).
• Образование межрегионального филиала позволяет создать благоприятные условия для реализации стратегических планов развития общества, повысить управляемость и оперативность.
• Необходимо продолжать деятельность ряда подразделений упраздняемого филиала, сохранив их прежнюю дислокацию.
• Часть рисков в приведенной системе рисков специфичны — они возникают только при условии создания межрегионального филиала, что характерно для операторов электросвязи России.

Для нейтрализации специфических  рисков, связанных с созданием межрегионального филиала (в первую очередь это риск осложнения взаимодействия с местными органами власти в том регионе, где упраздняется филиал), предлагается вводить штатную должность представителя общества. Введение такой должности создаст дополнительный механизм для координации процесса объединения филиалов. В таком случае представитель общества в регионе непосредственно подчиняется генеральному директору этого общества и подотчетен ему. Оперативное руководство деятельностью представителя может осуществлять первый заместитель генерального директора. Таким образом, подразделения подчиненного региона, сохраняющиеся после объединения на местах прежней дислокации, будут напрямую подчиняться только директору филиала (см. рис. 1).

Рис.1 Схема организации управления в межрегиональном филиале

Важными функциями, которыми может быть наделено представительство  общества, являются:

• организация взаимодействия подразделений общества с органами государственной власти в регионе, органами местного самоуправления, стейкхолдерами;
• участие в разработке программ социально-экономического развития региона;
• организация контроля за исполнением внутренних нормативных документов общества, приказов и распоряжений генерального директора общества, за реализацией целевых программ в регионе;
• согласование проектов решений органов управления общества, затрагивающих интересы региона;
• взаимодействие с подразделениями внутреннего контроля и аудита общества.

Образование межрегионального филиала с учетом рассмотренных  принципов позволяет создать  лучшие условия для реализации стратегических планов развития общества. Наибольшая эффективность объединения достигается следующей за объединением оптимизацией инфраструктуры общества. Реорганизация инфраструктуры предполагает, что дополнительно будет проведено укрупнение узлов связи, пересмотрены их задачи и полномочия. Реорганизация должна сопровождаться созданием единой инфраструктуры (единая система расчетов с абонентами, единая корпоративная сеть), учитывающей новую конфигурацию сети филиалов и узлов. Только тогда объединение даст максимальный выигрыш.

Заключение

В рамках подготовки данного исследования была рассмотрена процедура проведения системного анализа в стратегическом менеджменте на примере компаний ОАО «Центртелеком» и ОАО «Северо-Западный Телеком».

Исходя из проведенного анализа можно сделать выводы:

- Основная часть рисков возникает в переходный период и может быть учтена при разработке плана объединения;

- Анализ рисков, должен выявить факторы, ограничивающие возможность объединения или негативно влияющие на процесс создания единого межрегионального филиала.

- Образование межрегионального филиала позволяет создать благоприятные условия для реализации стратегических планов развития общества.

- Необходимо продолжать деятельность ряда подразделений упраздняемого филиала, сохранив их прежнюю дислокацию.

- Часть рисков в приведенной системе специфичны.

После проведения анализа  можно сказать что образование межрегионального филиала с учетом рассмотренных принципов позволяет создать лучшие условия для реализации стратегических планов развития общества. Наибольшая эффективность объединения достигается следующей за объединением оптимизацией инфраструктуры общества. Реорганизация инфраструктуры предполагает, что дополнительно будет проведено укрупнение узлов связи, пересмотрены их задачи и полномочия. Процедура проведения системного анализа в стратегическом менеджменте может помочь руководителям предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать и понимать влияние внешнего окружения, делать стратегический выбор и реализовывать стратегию развития.

Так же стоит отметить, что анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение системного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, и дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.