Процесс принятия решений

                      Введение 

    Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через  других людей. Принятие решений, как  и обмен информацией, - составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

    Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации. Рассмотрим этот процесс.

    Пpинятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

    проблема, требующая разрешения;

    человек или коллективный орган, принимающий  решение;

    несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

    Целью написания данной работы является рассмотрение процесса принятия решений для более глубокого понимания его сущности.  
 
 
 
 
 
 

    1. Виды управленческих решений.

    Принятие  решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

    Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учесть два момента. Первый – принимать  решения сравнительно легко, но трудно принять хорошее решение. Второй состоит в том, что принятие решений – психологический процесс. Известно всем, что человеческое поведение не всегда логично, иногда нами движет логика, иногда чувства. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных.

    Хотя  любое конкретное решение редко  относится к какой-то одной 

категории, можно утверждать, что процесс  принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

    Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

    То, что мы называем «озарением» или  «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции».

    В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью, с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

    Решения, основанные на суждениях. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

    Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще один важный момент, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области, а такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться катастрофой.

    Адаптация к новому и сложному, очевидно никогда  не будет простым делом. Нельзя исключить  опасность неудачи из-за принятия плохого решения, однако во многих случаях руководитель может существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

    Рациональные  решения. Главное различие между  решениями рациональными и основанными  на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.[5,9]

    Управленческие  решения можно рассматривать  с разных точек зрения.

    По  степени влияния на будущее организации  они делятся на стратегические и  тактические. Стратегические определяют основные пути развития организации, тактические определяют конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) - на низовых.

    По  степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например от головной фирмы) решения.

      По масштабам решения могут  быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной её части. Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и сплочённости работников.

    В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных  решениях, последствия которых будут  ощущаться длительное время (например об инвестировании), и текущих, ориентированных  на нужды сегодняшнего дня (об изыскании  средств для выплаты заработной платы).

    В зависимости от продолжительности  периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до нового гола) решения.

    Долгосрочные  решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предложения не оправдаются.

    Среднесрочные решения находят воплощение уже  в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться.

    Краткосрочные решения отражаются в оперативных  распоряжениях.

    В соответствии со степенью предопределённости результата различают вероятностные  и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки.

    Вероятностные решения принимаются в условиях неопределённости, на основании частичной  информации, причём не всегда действительно  необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляем ожидаемые последствия.

    Такие решения допускают корректировку  на непредвиденности, ошибочное столкновение с другими интересами.[10]

    По  степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют  широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключается.

    По  направленнности воздействия решения  могут быть внешние, (касаются окружения) или внутренние.

    По  степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня, сроков действия, степени важности.

    По  функциональному назначению можно  выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

    Примером  организационного является решение  о распределении служебных обязанностей. Регулирующие решения чаще всего предписывают

    способ  осуществления в определённых ситуациях  тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д. Координирующие решения носят в основном оперативный  характер (например, распределение текущей работы среди подчинённых). Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей. Активизирующие решения связаны, например, с премированием.

    По  степени сложности решения разделяются  на простые, сложные и универсальные.

    По  методам выработки различаются  шаблонные и творческие.

    В зависимости от числа разработчиков  решения делятся на индивидуальные и коллективные.

    С точки зрения предопределённости решения  принято делить на запрограммированные  и незапрограммированные.

    К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или её стандартность, обусловливающая  выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени  их интенсивности.

    Незапрограммированные решения принимаются в новых  или неопределённых обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее  точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих  действий и требуют творческого  подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутьё менеджера.[6]

    По  способу влияния на объект решения  можно разделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно  на него, вторые – на создание таких  условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону  своё поведение.

    По  сфере реализации решения могут  быть связаны с производством.

    По  форме решения бывают правовыми  и неправовыми.

    По  содержанию решения в рамках организации  бывают техническими, экономическими, социальными.

    2. Преимущества и недостатки коллективного метода принятия решения.

    Управленческое  решение- это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой  управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс  в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

      - выработку и постановку цели;

      - изучение проблемы на основе  получаемой информации;

    - выбор и обоснование критериев  эффективности (результативности) и  возможных последствий принимаемого  решения;

    - обсуждение со специалистами  различных вариантов решения проблемы (задачи);

      - выбор и формулирование оптимального  решения;

      - принятие решения;

      - конкретизацию решения для его  исполнителей.

    Поскольку для одной и той же проблемы обычно существует несколько вариантов, возникает непростая задача выбора наиболее подходящего.

    Любой руководитель (отдела, службы, фирмы) повседневно  осуществляет деятельность по управлению подчинёнными подразделениями, сотрудниками. Иным словами, он выполняет функцию  управления.

      Под управлением понимают осуществление  воздействий, выбранных (на основании определённой информации) из множества возможных и направленных на поддержание или улучшение функционирования какой-либо системы. Являясь специфически человеческой функцией, управление в обществе, где в качестве субъекта и объекта выступают человек либо разнообразные социальные группы и организации, может быть определенно как целенаправленное, планомерное и систематическое информационное воздействие субъекта управления на его объект, с корректирующим учётом изменений, происходящих в последнем. Управление предполагает не подавление, манипуляцию, навязывание объекту противоречащих его природе требований, а напротив - максимальный учёт его особенностей, согласование каждого действия с логикой его развития, понимание совокупности его возможностей.