Процесс принятия решений

      Успех в любой сфере деятельности при приблизительной эквивалентности материальных условий зависит именно от способности руководителя наилучшим образом реализовать энергию и способности подчинённых.

      Специфика совместной деятельности потребует  системы управления коллективом, то есть предполагает разделение сотрудников на ведущих и ведомых.

      Управленческая  деятельность, это тип профессиональной деятельности, спицифика которого определяется ее основной и наиболее общей задачей – необходимостью соорганизации деятельности других людей в направлении достижения общих целей, а также опорой при этом на принцип иерархии.

      Принятие  решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются  по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

        Известный американский специалист  по управлению Герберт Саймон  назвал принятие решений «сутью  управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.

      Основным  моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

      Примером  коллективного принятия решений  может служить метод Дельфы, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там муцрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

      Личность  как капля в море, отражается в  собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профильуправленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.

      За  последние 12 лет в России произошли  революционные изменения. Если раньше предприятия находились в относительно стабильных и определенных условиях, решения принимались на высшем уровне (уровне министерств и ведомств) и были согласованы между различными субъектами хозяйствования, то сейчас этого нет. Судьба организации находится в ее собственных руках, и никто из вне не собирается решать ее проблемы, тем более никто не будет отвечать по обязательствам и покрывать убытки, к которым привели неправильные решения. Непостоянство правовой базы, непредсказуемость инфляции, неуверенность в партнерах, постоянное изменение потребительского поведения, бюрократизм, неполнота и неадекватность информации – это характерные черты российской действительности. В сложившихся условиях требуются качественно новые подходы к процессу принятия решений, качественно новые решения, позволяющие функционировать в динамичной внешней среде, что обеспечивается использованием механизма группового принятия решений. Современная внешняя среда порождает комплексные проблемы, решение которых возможно только комплексным подходом, что обеспечивает именно групповое принятие решений, в отличие от индивидуального. В развитых странах методы групповой работы используются уже давно и дают прекрасные результаты (деятельность японских фирм). Это обусловлено рядом преимуществ, которыми обладает совместное решение по сравнению с индивидуальным:

      коллективный  поиск решения проблемы позволяет  рассмотреть гораздо больше возможных  альтернатив;

      в групповом решении находит место  более адекватное отражение существа решаемой проблемы, что обеспечивается комплексным подходом;

      появляется  групповое мышление, которое характеризуется  высокой креативностью, интеллектом, рациональностью;

      происходит  деперсонификация принятых решений  и разделение ответственности;

      единство  мнений, к которому приходят в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фактор как для эффективной трудовой деятельности каждого отдельного работника, так и для коллектива в целом;

      увеличение  уровня риска, что приводит к принципиально  новым идеям.

      Благодаря этим особенностям групповое принятие решений позволяет в сложных, а иногда и тупиковых ситуациях (которые порождает современная  внешняя среда), выбрать наиболее оптимальный вариант, что практически  невозможно на индивидуальном уровне. Но не стоит отдавать предпочтение только коллективной работе, поскольку в простых и типовых ситуациях индивидуальное решение более целесообразно. Кроме того, групповая работа обладает рядом негативных черт, что также ограничивает область ее использования:

           блокирование решения, возникающее, когда высказываемые точки зрения не сближаются, а, наоборот, приводят к невозможности принятия нужного решения;

      конформизм  мышления и необходимость доверия  внутри группы;

      синдром непогрешимости и излишняя сплоченность группы;

      личность  лидера;

      в ряде случаев, зависимость групповой  работы от коммуникационной сети.

      Частично  сгладить эти негативные проявления совместной работы позволяет процедура  отбора членов группы, но она проводится редко и не везде.

        Существует множество методов группового принятия решений, выбор которого зависит от сложившейся ситуации, характеристик проблемы, имеющихся ресурсов. Причем преимущества совместной работы в каждом из методов проявляются по-разному.

    Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску при принятии решения по одной и той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т. д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.

    Исследования  показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта.

    Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше чем один.  

    3. Указать последовательность стадий  процесса принятия решения.

    3.1 Выработка и постановка цели (формулировка  проблемы).

    При принятие управленческих решений, сначала  необходимо понять и сформулировать возникшую проблему, выработать и поставить перед собой цель.

    3.2 Изучение проблемы.

    После четкого понимания цели, необходимо изучить возникшую проблему или назревающую проблему, которая может возникнуть в определённый промежуток времени. Изучить её характеристики, возможные масштабы, определить условия при которых эта проблема будет решена.

    3.3 Выбор и обоснование критериев  эффективности и возможных последствий  принимаемых решений.

    После того как проблема определена и изучена, необходимо по обоснованным критериям эффективности определить варианты выбора, а так же четко понимать возможные последствия от принимаемых решений.

    3.4 Рассмотрение вариантов решений.

    Стадия  включает в себя разработку альтернативных вариантов решения, сопоставление  вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям, а так же по экономической эффективности.

    3.5 Выбор и окончательное формулирование  решения.

    Далее составляется программа решения, разрабатывается  и определяется детальный план решения.

    3.6 Принятие решения.

    Принимается решение.

    3.7 Доведение решений до исполнителей.

    Доводятся решение до конкретных исполнителей, могут разрабатываться меры поощрений  и наказаний.

    3.8 Анализ и контроль выполнения решения.

    На  этой стадии производится контроль за выполнением решения, путём собирания информации и её анализа уполномоченным лицом.