Проектирование производственных мощностей

 

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального образования

«Хабаровская государственная  академия экономики и права»

Кафедра Экономики предприятия  и менеджмента

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

по дисциплине: Производственный (операционный) менеджмент

Вариант №7 Проектирование производственных мощностей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Хабаровск 2012

 

 

 

 

 

Содержание

 

1. Управление производственными  мощностями на предприятиях    стр.3

2. Концепция планирования мощностей                                                стр.5

З. Планирование загрузки мощностей                                                   стр.8

Практическое задание                                                                            стр.11

Список использованной литературы                                                    стр.12

 

 

1. Управление производственными  мощностями на предприятиях

В сложившейся терминологии операционного  менеджмента слово "capacity" (мощность) может иметь значения "способность владеть, получать, хранить или приспосабливать". С точки зрения общих категорий бизнеса данное понятие чаще всего рассматривается как объем выхода продукции (или услуг), которого способно достичь предприятие в определенный период времени. В сервисной сфере это может быть количество клиентов, обслуживаемых, например, между 12 и 13 часами; в производственной отрасли - количество автомобилей, выпущенных за одну рабочую смену.

Управление производственными  мощностями (capacity Management) –

функция установления, измерения, контроля и коррекции ограничений  или уровней мощности для выполнения всех видов производственных планов. Обычно осуществляется на четырех уровнях: планирование ресурсов, «черновое» планирование производственных мощностей (RCCP), планирование потребности в производственных мощностях (CRP) и управление потоками ресурсов. 

Определяя производственные мощности своего предприятия, операционный менеджер должен учитывать как имеющиеся  ресурсы, так и выход продукции. Это связано с тем, что при  планировании реальной (или полезной) производственной мощности нужно учитывать, какую продукцию выпускает предприятие. Так, например, фирма, производящая широкий  ассортимент продукции, при конкретных ресурсах неизбежно будет выпускать  одни виды изделий в большем объеме, чем другие. Если,  руководство  автомобилестроительного завода утверждает, что их предприятие эксплуатируется  из расчета 10 тысяч рабочих часов  в год, то подразумевается, что данное время может быть затрачено на создание, например, 50 тысяч двухдверных моделей или 40 тысяч четырехдверных автомобилей (либо любой комбинации этих двух видов моделей). Таким образом, производственный менеджер должен знать, какое количество продукции способно изготовить предприятие с учетом наличных ресурсов (т.е. имеющихся в данный момент оборудования и рабочей силы), а также какой ассортимент продукции можно произвести при данных ресурсах.

При определении производственных мощностей с точки зрения операционного  менеджмента во внимание принимаются  также их временные показатели, что  нашло отображение в общепринятом разграничении между долгосрочным (перспективным), среднесрочным и  краткосрочным (текущим) планированием  загрузки мощностей. Мощность должна определяться и указываться для конкретной единицы времени.

И наконец, понятие планирования загрузки мощностей само по себе имеет разный смысл для специалистов разных уровней  иерархии операционного менеджмента.

Вице-президент компании по производственным вопросам обычно занимается проблемами общей мощности всех предприятий фирмы, и его главная задача заключается в оценке и обеспечении финансовых ресурсов, необходимых для поддержания производственных ресурсов в нормальном состоянии.

Директоры отдельных предприятий  компании занимаются проблемами производственных мощностей своих заводов и  фабрик. Они принимают решения  относительно наиболее эффективных  вариантов использования этих мощностей  для удовлетворения прогнозируемого  спроса на выпускаемую заводом или  фабрикой продукцию. В силу того, что  кратковременный спрос на протяжении года часто значительно превышает  наличные мощности, директор предприятия  должен уметь определить, когда и  какой объем товарно-материальных запасов ему необходимо создать  с учетом этих пиковых периодов.

 

 

2. Концепции планирования мощностей

1. Наилучший оперативный уровень

Термин производственная мощность подразумевает достижимую норму выработки, например, 300 автомобилей  в день, но он ничего не говорит о  том, как производятся эти 300 машин  — каждый день или это средний  за год показатель производительности завода. Во избежание этой путаницы компании широко применяют понятие наилучшего оперативного уровня.

Наилучший оперативный  уровень (Best Operating Level) – это уровень производственной мощности, на который был изначально спроектирован производственный процесс, а следовательно, и объем производства (выхода продукции), при котором средняя стоимость единицы продукции минимальна. 

Важным показателем является также коэффициент использования  производственных мощностей (Capacity Utilization Rate), отражающий, насколько близка фирма к наилучшему оперативному уровню (т.е. к изначально запланированной мощности):

Коэффициент использования  производственной мощности представляется процентным соотношением и поэтому  числитель и знаменатель должны быть выражены в одних и тех  же единицах и относиться к одному и тому же периоду времени (машинное время/в день, баррелей нефти/в день, продукции в долларах/в день).

2. Эффект масштаба производства

Основной смысл экономии, обусловленной ростом масштаба производства, заключается в том, что по мере того, как предприятие расширяется и объемы выпускаемой им продукции увеличиваются, средние издержки на единицу продукции сокращаются. Это происходит частично вследствие снижения эксплуатационных и капитальных издержек, поскольку оборудование, которое имеет производственную мощность, в два раза превышающую мощность другого оборудования, как правило, не стоит в два раза больше как при его закупке, так и в ходе его эксплуатации. Производительность заводов повышается также, если они расширяются настолько, что могут с полной загрузкой использовать ресурсы, предназначенные для выполнения различных задач, например устройства для перемещения грузов в пределах предприятия, компьютерное оснащение и административный вспомогательный персонал.

3. Кривая роста производительности

Широко известной концепцией планирования загрузки производственных мощностей является использование  свойств кривой роста производительности (кривой накопления опыта). По мере того как предприятие выпускает все больший объем продукции, оно накапливает опыт наиболее эффективных методов производства, благодаря чему в состоянии сокращать издержки производства на вполне предсказуемой основе. Каждый раз, когда совокупный объем производства завода или фабрики удваивается, издержки производства сокращаются на определенный процент, который варьируется в зависимости от отрасли промышленности. 

4. Эффект экономии, обусловленный  ростом производительности и  масштаба производства

Крупные предприятия обычно обладают преимуществами перед своими мелкими конкурентами в двух основных аспектах. Во-первых, они могут пользоваться выгодами эффекта экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а во-вторых, — выпускать большие объемы продукции за счет эффекта, описываемого кривой роста производительности.

5. Фокусирование мощностей

Суть концепции фокусирования производства заключается в том, что предприятия работают с наибольшей эффективностью в том случае, если они нацелены на выполнение ограниченного количества конкретных производственных задач.

Концепция фокусирования  мощностей (Capacity Focus) на практике часто реализуется через так называемый механизм "завод в заводе" (Plant Within Plant — PWP) по терминологии, предложенной В. Скиннером (Wickham Skinner). Сфокусированное предприятие может включать в себя несколько таких PWP, каждый из которых имеет отдельную организационную структуру, оборудование и политику использования технологического процесса и управления рабочей силой, методы производственного контроля и так далее для каждой отдельной продукции, даже если эта продукция производится под одной крышей. 

6. Гибкость производственных мощностей

Понятие гибкость производственных мощностей (Capacity Flexibility) означает способность предприятия быстро увеличивать или уменьшать объем производства либо переводить мощности с выпуска одной продукции или предоставления услуги на выпуск других товаров или предложение других услуг. 

Такая гибкость достигается  благодаря гибкости самих предприятий, технологических процессов и  рабочей силы, а также вследствие реализации стратегий, в соответствии с которыми компания может использовать мощности других организаций. Итак, в  основе гибкости производственных мощностей  – три элемента:

• Гибкие предприятия;
• Гибкие технологические процессы;
• Гибкая рабочая сила.

 

 

З. Планирование загрузки мощностей

Если компания принимает решение  увеличить мощность своего предприятия, ей приходится рассматривать множество  вопросов, самыми важными из которых  являются

• сохранение сбалансированности производственной системы,
• частота обновления производственных мощностей
• возможность использования мощностей из внешних источников

1) Сохранение сбалансированности системы

На абсолютно сбалансированном предприятии выход продукции  с первой производственной стадии точно  соответствует возможностям производственных ресурсов второй стадии, которая, в  свою очередь, дает объем продукции, оптимальный для третьей стадии, и т.д. Однако, на практике, такие "совершенные" проекты невозможны, да и не нужны. Одной из причин этого является то, что для разных стадий, как правило, характерны разные наилучшие оперативные  уровни. Так, например, цех № 1 может  работать эффективнее всего, выпуская 90-ПО единиц продукции в месяц, в  то время как цех № 2, который  является следующей стадией технологического процесса, наиболее эффективен при  выпуске 75-80 изделий, а цех № 3, т.е. третья стадия процесса, работает с  наилучшими показателями при производстве 150-200 единиц продукции ежемесячно. Вторая причина заключается в том, что  колебания спроса на продукцию и  изменения в технологических  процессах обычно сами по себе приводят к некоторой несбалансированности системы, за исключением автоматизированных производственных линий, которые, по сути, представляют собой не что иное, как один большой станок.

Существует несколько способов борьбы с несбалансированностью  системы. Один из них состоит в  повышении производственной мощности тех стадий, которые выступают "узкими местами". Это достигается с  помощью временных мер, таких  как составление графиков сверхурочных работ, долгосрочная аренда оборудования или привлечение дополнительных мощностей путем заключения контрактов с субподрядчиками. Еще один способ заключается в создании на стадии, которая является "узким местом", резервных товарно-материальных запасов, гарантирующих бесперебойный выход продукции. Третий способ связан с дублированием производственных мощностей.

2) Частота обновления производственных мощностей

При обновлении производственной мощности цеха или предприятия следует  учитывать два типа издержек: затраты  на излишне частую модернизацию и  потери от слишком редкой модернизации. Очень частая модернизация мощностей  обычно дорого обходится компании. Во-первых, она влечет за собой такие  прямые издержки, как затраты на удаление и замену старого оборудования и на подготовку персонала для работы на новых станках.

Во-вторых, при модернизации необходимо закупать новое оборудование, стоимость  которого, как правило, значительно  превышает продажную цену старого, И наконец, в-третьих, при частой модернизации возникают временные  издержки в результате неиспользования  каких-либо производственных или сервисных  участков в период перехода на выпуск новой продукции,

Вместе с этим слишком редкая модернизация производственных мощностей  также дорого обходится компаниям. В этом случае дополнительные производственные ресурсы закупаются большими количествами, а любые приобретенные компанией  избыточные ресурсы до момента их использования должны рассматриваться как накладные расходы.

3) Возможность использования мощностей из внешних источников

В ряде случаев экономически выгодно  вообще не наращивать мощность предприятия, а использовать какие-либо внешние  источники. Чаще всего организации  применяют такие приемы, как заключение субконтрактов или совместное использование мощностей. В качестве примера первого подхода уместно упомянуть подписание японскими банками субконтрактов на выполнение клиринговых операций с чеками в Калифорнии. Примером совместного использования производственных мощностей могут служить две авиалинии, обслуживающие два разных маршрута с разным сезонным спросом, которые обмениваются самолетами в периоды, когда маршруты одной компании очень загружены, а второй относительно свободны (машины при этом перекрашиваются в соответствующий цвет). В последнее время возникла новая тенденция в этой отрасли: использование одного и того же номера рейса, даже если авиакомпания меняет курс полета. Новым подходом к совместному использованию производственных мощностей является ситуация, когда консорциумы совместно владеют гибкими производствами, распределяя время их эксплуатации.