Прогнозирование и стратегическое планирование

4

ВВЕДЕНИЕ

В данной работе я раскрою понятие стратегии, миссии организации. Для чего она нужна, какие есть виды стратегий фирмы.

Хотя, по сути, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Глава I. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Существует четыре различные группы:

      Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

      Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

      Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

      Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

      Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

      Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

      Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

      В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

      Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

      Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

      Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

МИССИЯ – ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Значение миссии:

      Обьясняет причину существования фирмы для сотрудников и клиентов

      Определяет общие подходы к решению задач.

      Является основной целью для фирмы

      Позволяет правильно выработать второстепенные цели.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

      Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

      Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

      Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

      Социальную значимость фирмы для потребителей.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Эта работа должна сопровождаться разработкой - концепции долгосрочного развития фирмы. То, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке является стратегическим видением.

Выбор миссии. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Глава II. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПИРАМИДА

Стратегия: как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее подразделениям.

В  диверсифицированной  компании  стратегии  разрабатываются  на  четырех различных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

4.Операционная стратегия (узкая стратегия для основных структурных единиц и отделов внутри функциональных направлений).

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

Корпоративная   стратегия   является   общим   планом   управления   для диверсифицированной  компании. Она  охватывает  все  направления  деятельности, которыми  занимается  компания и  состоит  из  действий,  предпринимаемых  для утверждения своих  позиций  и подходов,  используемых  для  управления  делами компании.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ всей информации и материалов, поступающих в компанию. Руководители  ключевых  производств  также  должны принимать  участие  в разработке   стратегии   компании, особенно если это касается их сферы ответственности.

Важнейшие стратегические решения затем рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.

1.      Действия по достижению диверсификации.

Первая проблема диверсификации  —  это проблема определения сфер деятельности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом: путем создания новой компании или приобретения существующей.

2.      Шаги по улучшению работы в тех отраслях, где уже действует фирма.

Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя:

•          обеспечение нормального функционирования в основных сферах деятельности,

•          стратегию быстрого роста для наиболее перспективных отраслей,

•          проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях,

•          отказ  от  непривлекательных  или  несоответствующих  долгосрочным  планам корпорации сфер бизнеса.

По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании.

Материнские компании могут помочь дочерним фирмам, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке.

3.      Реализация синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями компания достигает преимущества  перед  фирмой, переключающейся на  абсолютно  новую для нее деятельность в несвязанных отраслях.