Прогнозирование и стратегическое планирование

При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие "издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий, улучшая возможности определенных подразделений. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ.

4.      Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.

Руководителю компании необходимо ранжировать различные сферы деятельности для направления средств в наиболее перспективные направления.

Ограничение инвестирования в непродуктивное производство позволяет увеличить финансирование новых привлекательных со всех точек зрения видов деятельности и компаний.

ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Деловая или Бизнес-стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке и долговременных деловых преиму­ществ при обсуждении спорного положения. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий,  необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения и планирования всех компонентов коммуникативного процесса.

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают. Каждая компания в отрасли имеет различные деловые стратегии, связанные с ее продуктом и текущей ситуацией.

Деловая стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Она включает в себя любые меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая экономические и рыночные факторы, конкуренцию, демографию, новые законопроекты и правовые требования.

Основными направлениями являются:

1.      Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

2.      Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

3.      Разработка конкурентоспособных мер и действий, подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

4.      Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

Деловая стратегия является сильной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций.

Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Без такого преимущества компания рискует проиграть конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и соответственно на свой успех.

Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:

      решение вопроса о том,  где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

      разработка  таких  характеристик  предлагаемой  продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;

      нейтрализация конкурентных мер противников.

Процесс разработки такой стратегии включает в себя:

1.               Определение роли кооперативного или конфронтационного фактора коммуникативного процесса. Это соответственно определяет методику и тактику достижения соглашений или тактику борьбы.

2.               Квалификацию субъектов коммуникативного про­цесса либо как партнеров, либо как оппонентов и противников.

3.               Конкретизацию целей в зависимости от выбора своей позиции в соответствии с двумя вышеуказанными положениями.

4.               Всестороннее определение собственной позиции и позиции партнера или оппонента согласно уточненным целям.

5.               Формулирование основной и резервных (дополни­тельных) моделей действий для реализации основных и дополнительных целей.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ: ТИПЫ

И ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА.

Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

-         анализ соотношения «потребитель – товар»;

-         определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

-         создание стратегий «marketing – mix» (своеобразного маркетингового «стратегического набора);

-         совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

Производственная стратегия – существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

-         объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

-         масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

-         расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д.

Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:

-         объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;

-         время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;

-         оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

Кроме указанных выше существуют функциональные стратегии:

-         стратегия управления персоналом;

-         стратегия материально-технического обеспечения;

-         стратегия развития общего управления.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

ОПЕРАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ

Операционная стратегия относится к еще более конкретным вопросам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями  (заводами,  отделами  продаж,  центрами  распределения),  а  также  как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании).

Операционная стратегия является основанием стратегической пирамиды, ее фундаментом, что предопределяет ее важность. Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб, по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании.

Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены вышестоящим руководством, с учетом того, что менеджеры среднего звена управления - составная часть команды по разработке стратегии корпорации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ