Производственная структура предприятия и совершенствования

Непосредственное руководство ОАО «ВилюйАвтодор» осуществляет директор.

Директор ОАО «ВилюйАвтодор» действует на основании решения учредителей.

Директор ОАО «ВилюйАвтодор»:

                  организует работы по содержанию, ремонту, реконструкции и строительству автомобильных дорог общего пользования, мостов, искусственных сооружений, объектов производственных баз и дорожно-эксплуатационной службы, жилых домов и других объектов дорожного хозяйства.

                  заключает договора, связанные с осуществлением основных видов деятельности;

                  получает лицензии на все виды деятельности ОАО «ВилюйАвтодор», подлежащие лицензированию;

                  открывает расчетные и другие счета для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций;

                  осуществляет прием на работу и расстановку кадров, распределяет должностные обязанности, несет ответственность за уровень квалификации работников;

                  выдает, в пределах своих прав, доверенности.

Трудовые отношения

Трудовые отношения работника и ОАО «ВилюйАвтодор», возникшие на основании трудового договора, регулируются законодательством Российской Федерации о труде.

Основным структурным подразделением ОАО «ВилюйАвтодор» является цех, который состоит из производств и участков. Роль различных цехов в производственном процессе неодинакова.

Показателями, характеризующими производственную структуру предприятия, являются:

1)                 Число подразделений на предприятия, в том числе основных цехов;

2)                 Число работающих по подразделениям завода;

3)                 Удельный вес и динамика численности работников, занятых в основном производстве, во вспомогательном производстве и управлении.

Различают основные, вспомогательные, обслуживающие и побочные цехи.

На ОАО «ВилюйАвтодор» к основным цехам относится:

Цех № 1 - цех покрытий

Цех № 2 - механосборочный цех

Цех № 3 - сборки электроизмерительных приборов

Производственные подразделения подчиняются исполнительному директору.

Руководство цехами осуществляется начальником цехов.

Основной задачей начальников цехов является организация непосредственного материального производства и его обслуживания.

Эту работу они осуществляют через подчиненных им начальников производств и участков.

На тех участках, где число рабочих превышает 25-30 человек, управление участков возлагается на мастера. На более крупных участках производство возлагается на старшего мастера.

Подразделения, занимаются техническим обслуживанием на предприятиях, называют вспомогательными – вспомогательное производство.

К вспомогательным цехам относятся:

                  инструментальный цех

                  ремонтно-механический цех

                  энергетический цех

                  ремонтно-строительный цех

                  транспортный цех

                  складское хозяйство

                  лаборатория.

Техническое обслуживание включает: изготовление и ремонт технологической оснастки; обеспечение предприятия всеми видами энергии; ремонт оборудования, уход и надзор за ним; погрузочно-разгрузочных и транспортные работы; складирование материалов, заготовок и т.д. Рабочих, занятых техническим обслуживанием, относится к категории вспомогательных, поскольку они не принимают непосредственного участия в изготовлении основной продукции предприятия.

Задачей технического обслуживания являются обеспечение нормального и бесперебойного хода производственного процесса с наименьшими затратами. Эта общая задача конкретизируется и уточняется применительно к каждому из перечисленных видов работ.

Продукция вспомогательного производства в виде изделий или услуг обычного потребителя цехами основного производства. Вместе с тем эта продукция или услуги могут предоставляться сторонним организациям. В этом случае они включаются в товарный выпуск завода.

Вспомогательное производство состоит из собственно вспомогательных цехов, вспомогательных участков и служб, размещенных производственных цехах, а также из обслуживающих хозяйств (Транспортных, складских и т.п.).

Основные функциональные отделы общества группируются в четыре основные службы: техническую, экономическую, производственную и контроля качеством.

Каждая служба подчиняется одному руководителю.

Так, например, экономическая служба возглавляется директором по финансам. В свою очередь в его подчинении находятся два заместителя.

В экономическую службу входят следующие отделы Общества: планово-экономический, планово-технический, отдел организации труда и заработной платы, отдел кадров и технического обучения, главная бухгалтерия, юридический отдел, отдел автоматизированных систем управления производством, отдельная команда охраны, столовая.

Отделы одной службы не имеют права самостоятельно, минуя руководителя службы, отдавать распоряжения отделам (цехам) другой службы.

Деятельность каждого отдела или службы общества регламентируется Положением о них, которое разрабатывается в соответствии с типовыми положениями. Положения об отдельных структурах подразделениях утверждаются генеральным директором.

При разработке положений предусматривается их ориентация на конкретных характерные особенности связанные с типом, масштабом и разновидностями отдельных производств, наличием кадров соответствующей квалификации, техническим обеспечением и другими факторами.

Как, правило, в основное содержание положения о структурном подразделении включают следующие разделы:

1.                  Общее положение

2.                  Структура подразделений и ответственность

3.                  Права, обязанности и ответственность

4.                  Взаимодействие с другими подразделениями

5.                  Совершенствование организации деятельности и структуры отдела. Постоянное повышение уровня квалификации сотрудников.

Положение о структурных подразделениях находят свою конкретизацию в должностных инструкциях, которые разрабатываются непосредственно в подразделении. Должностные инструкции утверждаются руководителем службы или генеральным директором.

Анализ, оценка и обоснование направлений совершенствования структур предприятий должны проводиться с учетом факторов и условий их формирования.

Для обеспечения эффективной структуры разрабатывается генеральный план предприятия.

Общеструктурные, отраслевые и региональные факторы образуют в совокупности внешнюю среду функционирования предприятий. Они составляют внешние факторы. Основные из них связаны с воздействием рынка и не контролируются предприятиями, но значительно влияют на производственную структуру предприятия.

Цехи предприятия могут быть организованы по технологическому, предметному и смешанному типам.

При технологическом типе структуры цех специализируется на выполнении однородных технологических операций (например, на текстильном предприятии - прядильный, ткацкий, отделочный цехи; на машиностроительном - штамповочный, литейный, термический, сборочный).

При предметном типе цехи специализируются на изготовлении определенного изделия или его части (узла, агрегата), применяя при этом различные технологические процессы.

Преимущества и недостатки технологической и предметной формы специализации такие же, как при формировании цехов в соответствии с этой формой специализации.

В тех случаях, когда за рабочим местом закрепляется выполнение определенного вида работ с любыми деталями, оборудование и рабочие места, участки располагаются по групповому признаку.

Мы рассмотрели производственную структуру на примере ОАО «ВилюйАвтодор».

Основным структурным подразделением ОАО «ВилюйАвтодор» является цех, который состоит из производств и участков. Роль различных цехов в производственном процессе неодинакова.

Показателями, характеризующими производственную структуру предприятия, являются:

1)                 Число подразделений на предприятия, в том числе основных цехов;

2)                 Число работающих по подразделениям завода;

3)                 Удельный вес и динамика численности работников, занятых в основном производстве, во вспомогательном производстве и управлении.

Положение о структурных подразделениях находят свою конкретизацию в должностных инструкциях, которые разрабатываются непосредственно в подразделении. Должностные инструкции утверждаются руководителем службы или генеральным директором.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

3.1 Основные пути совершенствования производственной структуры предприятия

Совершенствование производственной структуры предприятия является важнейшей предпосылкой ускорения технического перевооружения, рационализации его организации, интенсификации и ускорения процесса производства.

С изменением специализации производства возникает необходимость в организации новых цехов или участков; введение нового оборудования или методов изготовления продукции обусловливает изменение пропорций между отдельными звеньями. Все эти изменения в структуре осуществляются по заранее разрабатываемым проектам.[11]

Работа по совершенствованию структуры предприятий проводится в период реконструкции, технологического перевооружения, изменения профиля и углубления специализации предприятия.

Проектирование совершенствования производственной структуры предприятия проходит те же стадии, по которым проводится любая проектная работа. Основное внимание экономистов при этом сосредоточивается на оценке экономической эффективности предполагаемых работ.

В процессе проектирования определяется существо предполагаемых изменений в структуре предприятия, состав его цехов, участков, обслуживающих хозяйств, их масштабы, характер размещения, тщательно обсуждаются эти изменения с широким кругом специалистов и с коллективом трудящихся, используются данные отраслевых научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций. После одобрения вышестоящих органов управления проектный материал передается для детальной разработки в соответствующие проектные организации. Дальнейшая работа экономической службы в области совершенствования структуры предприятия заключается в контроле и анализе разработок проектных организаций, расчете экономической эффективности в этой области.

Исходным моментом при проектировании структуры предприятия является характеристика производственного процесса. Прежде всего определяют ту часть основного процесса производства и номенклатуры вспомогательных хозяйств, которая включается в рамки одного предприятия. При этом необходимо учитывать, что отделение от действующих предприятий ряда вспомогательных (инструментальное, энергетические), заготовительных производств и изготовления деталей общеотраслевого и межотраслевого применения, связанных друг с другом устойчивым кооперированием, является важнейшим направлением совершенствования структуры действующих предприятий.

Следующей стадией проектирования структуры предприятия является определение масштабов однородных производственных процессов, прежде всего в основном производстве. Одновременно на основе анализа масштабов изготовления различных видов продукции с учетом ее конструктивной и технологической однородности выявляется рациональный уровень специализации производственных подразделений. Отправными моментами при этом являются углубление специализации и обеспечение оптимального размера производства по частным производственным процессам.

Следующей стадией проектирования является увязка и корректировка специализации и масштабов производственных подразделений.

В том случае, когда масштабы производства однородной продукции невелики, приходится идти на определенную деспециализацию подразделений; когда эти масштабы больше оптимального — встает вопрос о рациональной централизации производства, т. е. возникает возможность дублирования производственных подразделений.

На этой стадии осуществляется выбор организационной структуры предприятия. Она включает: определение степени рациональной централизации производства, выбор административных структурных единиц - цехов, участков и т. д.

Следующая стадия проектирования структуры — определение форм и направлений взаимосвязи между производственными подразделениями предприятия. В основе этой работы лежит анализ и определение последовательности и масштабов производства, согласование темпов частных производственных процессов и обеспечение их пропорциональности. Важнейшим путем решения этого вопроса является использование методов рациональной организации производства. На этой стадии работы проводится корректировка уровня специализации отдельных подразделений, Кооперированные связи являются базой для окончательного выбора организационной структуры и планировки предприятия.

Среди основных путей совершенствования производственной структуры в настоящее время называют следующие: