Психология управления

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Астраханский  государственный университет

 
 
 

Кафедра «Мировая экономика» 
 
 
 
 

Курсовая  работа 

Дисциплина: Менеджмент туризма 

Тема: Психология управления 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Астрахань 2011

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ОБЪЯСНЕНИЕ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
0. 1.1 Место психологии в процессе управления
0. 1.2 Психология управления  и ее предмет изучения
0. 1.3 Психологические требования, предъявляемые руководителю как к организатору
0. 1.4 Воспитательная функция руководителя
0. 1.4.1 Характер исполнителей и его формирование руководителем
0. 1.4.2 Настроение исполнителей и возможность его изменения с целью более эффективной работы
0. 1.4.3 Внимание. Необходимость и возможность его выработки руководителем
0. 1.5 Имидж руководителя с психологической точки зрения
0. 1.6 Авторитет личности
2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. СТИЛИ РУКОВОДСТВА И КОНФЛИКТЫ ПРИ НИХ

2.1 Сравнительная  характеристика стилей руководства

2.2 Сочетание стилей руководства

2.3 Конфликты в организации при разных стилях руководства

2.4 Разрешение  конфликтов между руководителем  и подчиненными 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Деятельность  руководителя имеет многообразный  характер. Чтобы успешно осуществлять эффективную работу предприятия, принимать оптимальные решения, работать с людьми, талантливый руководитель должен сочетать в себе способности, опыт, знания, и умение их применения. Руководитель должен иметь подготовку во многих сферах жизнедеятельности. Однако наиболее интересной из них мне показалась сфера психологии.

     Работа  руководителя – это, прежде всего  работа с людьми, которая является одним из самых сложных видов  деятельности. Уже один только этот факт порождает необходимость психологической подготовки менеджера. Руководитель должен знать, как вести себя с исполнителями, корректировать своё поведение в зависимости от их состояния, уметь выявить сильные стороны исполнителей и заметить их недостатки с целью наиболее эффективного распределения кадров. Его обязанность – создать сильный сплоченный коллектив, в котором каждый его член занимает своё место, в котором сведены к минимуму возможности возникновения конфликтных ситуаций, который способен слаженно и эффективно работать. Менеджер должен изучить и использовать те факторы окружающей среды, которые оказывают благоприятное влияние на исполнителей и повышение эффективности работы коллектива. Выполняя воспитательную функцию, руководитель должен активизировать, развивать в исполнителях те их личностные качества, которые способствуют более плодотворной работе отдельного исполнителя и коллектива в целом.

     Актуальность  данной работы заключается в том, что необходимо обладать достаточными знаниями в области психологии и  опытом их применения в практической деятельности, чтобы осуществить различные функции менеджера.  А также актуальность заключается в том, что эффективное управление организацией, направленное на повышение производительности труда, роста ее имиджа во внешней среде, невозможно без учета и использования психологических особенностей и возможностей каждого работника.

     Целями  работы являются:

1. обосновать необходимость психологической подготовки менеджера;
2. применить на практике различные приемы психологии управления.

Для достижения поставленных целей я ставила перед собой такие задачи:

1. выделить место психологии в управленческом процессе и раскрыть предмет ее изучения;
2. определить психологические требования, предъявляемые руководителю как к организатору;
3. рассмотреть подробно воспитательную функцию руководителя;
4. рассмотреть имидж руководителя и его авторитет с психологической точки зрения;
5. изучить на практике,  какую роль в каждом стиле руководства играет авторитет, имидж и психологические качества руководителя.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Теоретическая часть. Объяснение психологии управления

     1. Место психологии  в процессе управления.

     Современный мир, постоянно и быстро изменяющийся предъявляет особые требования к  такой науке как психология, которая  должна не только измерять и оценивать, но и прогнозировать, проектировать, формировать. По мнению многих исследователей, психологи в настоящее время вынуждены заниматься планированием изменений личности, профилактикой личностного регресса.[5]

     Необходимо, чтобы руководители организации  проявили дальновидность и признали высокую значимость психологического фактора в работе организации. В свою очередь важно, чтобы психологи тоже научились оказывать действенную практическую помощь и строить эффективные деловые взаимоотношения.

     В настоящее время в практической психологии разработаны формы и методы работы, опробованы целевые программы социально - психологической поддержки для всех групп служащих. Применение разработок отечественной практической психологии в организациях, адаптация западных программ, а также создание новых специализированных циклов лекций, семинаров, деловых и игровых тренингов для специалистов будут способствовать эффективности работы организации.[6]

     Практика  показывает, что область межличностных  отношений всегда остаётся для руководителя постоянной сферой неопределённости в силу своего субъективизма, поэтому руководитель чувствует себя в ней очень неуверенно.

     2. Психология управления  и ее предмет  изучения

     Управление  насквозь пронизано психологическим  содержанием, т.к. главным действующим лицом его является человек со своими способностями, интеллектом, мотивацией, личностными и другими особенностями. Как сложное системное образование, управление связано со многими переменными, в том числе и психологическими. Поэтому возникла особая наука – психология управления. Она существует и развивается на стыке двух наук: психологии и управления. Психология управления, как часть науки управления, имеет непосредственное отношение к изучению разработки повышения качества жизнедеятельности организации. Психология управления является направлением психологической науки, она изучает психику человека, даёт психическую характеристику его управленческой деятельности и анализирует качества необходимые для её успешного осуществления.[1]

     Психология  управления в качестве предмета своего изучения имеет дело с человеком, его психикой и особенностями деятельности. Предмет изучения психологи управления чрезвычайно разнообразен. Можно выделить следующие его составляющие:

  1. Предметом психологии управления  являются психологические особенности руководителя и исполнителей. Качества руководителей, психологическая характеристика управленческой деятельности не изучаются в других отраслях психологии, а составляют предмет только психологии управления.

  2. Эффективность деятельности человека обуславливается не только степенью его профессиональной подготовки, но и психологическим состоянием, в котором находится человек в данный момент. Поэтому изучение различных факторов, оказывающих благоприятное или отрицательное влияние на психическое состояние человека, имеет большое значение для повышения эффективности его работы.

  3. Психология управления изучает  особенности информации, существующей  между руководителями и исполнителями,  раскрывает психологические особенности  этой информации.

  4. Психология управления изучает взаимоотношения между руководителем и исполнителем, взаимоотношения между членами руководимого коллектива.

     Изучая  особенности психики человека в  управленческой деятельности, психология управления даёт рекомендации по использованию этих факторов в управлении. Эта особенность характеризует её как прикладную науку.[4]

     Развитие  управленческих кадров, способных эффективно осуществлять деятельность в условиях рыночной экономики, являющееся актуальной проблемой для современной России, невозможно без активизации научных исследований в области психологии управления.[5]

     3. Психологические  требования, предъявляемые  руководителю как  к организатору

     Одно  из первейших требований к качествам  руководителя составляет его умение создавать коллектив. От того, каким будет созданный тем или иным руководителем коллектив, будут зависеть и успехи в его управленческой деятельности. В связи с этим к руководителю предъявляются определённые психологические требования.

     Руководитель  должен обладать творческим мышлением, богатым, но реальным воображением.

     Умение  руководителя определить в каждом работнике  ту структуру качеств, которыми должен обладать кандидат на занятие должности, составляет важное условие правильного  подбора и расстановки кадров.

     Формирование  коллектива связано с решением проблемы психологической совместимости. Это требует от руководителя, чтобы он знал психологические особенности работников и умел их учитывать при формировании отдельных звеньев коллектива. Такой подход позволит ему воздействовать на формирование лучшего социально –психологического климата в коллективе. А как показывают американские и японские исследования в области менеджмента стабильных результатов добиваются фирмы, в которых царит спокойная морально-психологическая обстановка.

     Важнейшим моментом в управленческом процессе является принятие управленческого  решения. Каждый руководитель должен видеть проблемы, которые выдвигаются условиями  руководимой им системы. Каждому  руководителю надо выбрать и сформировать в себе чувство нового, умение анализировать, из бесчисленного количества информации и фактов выделять важнейшие вопросы.

     Систематизация  чужого опыта и готовых идей с  целью использования их, когда  это необходимо, является существенным условием организации научного труда  руководителя.

     Другим  качеством, характеризующим хорошего руководителя при изучении того или  иного решения, является чувство  ответственности, с которым он должен относиться к данному решению.

     Для выяснения и выбора самого правильного  подхода к решению проблемы большое значение имеет умение руководителя советоваться. Умение руководителя советоваться в значительной степени определяет эффективность его деятельности. Не менее важно и умение руководителя анализировать мнения людей.

     Оперативность принятия решения и его качество зависят от степени продуктивности умственной деятельности, умения использовать и применять имеющиеся знания и накопленный опыт. Поэтому и гибкость ума, и оперативность памяти – важные и необходимые черты каждого руководителя.

     Не  меньшее значение при подготовке принятия решения и его принятии имеют и волевые качества – инициативность, самостоятельность, решительность и смелость.[10].

     Таковы  психологические требования, предъявляемые  к руководителю. Совершенствуя себя и свои профессиональные навыки, руководитель должен в первую очередь развивать те качества, которые соответствуют предъявляемым требованиям.

     4. Воспитательная функция  руководителя

Если  у кого-то что-то плохо получается,

значит, он слишком мало занимается

  своими  рабочими.

  А.Морита, президент фирмы ‘Сони”. 

     Основное, что характеризует труд руководителя – это то, что он, прежде всего, работает с людьми. В процессе решения  задач управления ему приходиться  направлять действия и давать указания своим сотрудникам. Оказывая на них  воздействие, он помогает их формированию как работников и всесторонне развитых личностей. Управленческая деятельность – это непрерывный процесс воздействия руководителя в направлении совершенствования исполнителя.

     Работа  с людьми требует от руководителя, чтобы он следовал педагогическим принципам индивидуального подхода. Индивидуальный подход, учитывающий возрастные, половые и психологические особенности личности, является необходимым условием успешной деятельности руководителя.

     Знания  и поведение руководителя в определённой степени воздействует на психологию сотрудников. Руководитель воспитывает исполнителей в процессе всей работы. Вопрос о совершенствовании человека связан, прежде всего, с развитием его способностей. Всё это теснейшим образом связано с определёнными изменениями, как в познавательной, так и в эмоциональной и волевой сферах психической деятельности человека.[13]

     4.1 Характер исполнителей  и его формирование  руководителем

  Власть  над собой - самая высшая власть,

  Порабощённость  своими страстями – 

  самое страшное рабство.

  Сенека. 

     Во  взаимодействии человека со средой и  с другими людьми выявляется множество  его социально-психологических особенностей. Многие из них несущественны, кратковременны или не влияют на его отношение  к окружающему миру. Но есть у  каждого человека такие индивидуально-психологические черты, которые проявляются постоянно и отличают одну личность от другой. Это черты характера, выраженные отчётливо, определяющие одна другую и а стиль действий и отношений к окружающим обстоятельствам и людям. Характер – это основной психический склад человека.

     Характер  проявляется и формируется в  делах и поступках. Характер формируется  в преодолении трудностей и препятствий.

     В воспитании характера необходимо, прежде всего, сформировать истинные убеждения, представления и идеалы. Это важнейшие условия формирования сильного характера. Одновременно следует добиваться, чтобы человек не только знал, но и реализовывал свои убеждения в жизни и труде. Его мировоззрение не должно быть оторвано от практики.

     Воспитание  деловитости, дисциплинированности, расторопности, активности – есть борьба за личность рабочего. Эта борьба требует на любом участке создать условия, при которых нет простоя в работе, при которых у труженика заняты и голова и руки в течение всего рабочего дня.

     Неотъемлемая черта характера – дисциплинированность – точное соблюдение должностных инструкций, правил работы, норм поведения. Дисциплинированность воспитывается, когда неизменно выполняются требования руководителя, все режимные положения организации. В ходе их выполнения преодолеваются трудности, препятствия.

     Воспитывая  моральные (доброта, деликатность), эмоциональные (весёлость, страстность) и волевые (настойчивость, критичность) черты  характера, руководитель, прежде всего, показывает пример поведения. Руководитель не должен забывать об индивидуальном подходе, не упускать возможность одобрить и похвалить лучшие проявления характера и отметить недостатки в поведении людей.

     Важную  роль в формировании характера играет самовоспитание. Прямой обязанностью руководителя является стремление указать подчинённому наиболее эффективные пути устранения недостатков, эффективные приёмы самовоспитания, преодоления вредных привычек.

     Не  следует забывать, что характер –  не врождённое качество личности. Он формируется  и совершенствуется в течение жизни. Человек непосредственно участвует в выработке своего характера, и сам несёт ответственность за его отрицательные проявления. В народе очень верно подмечено:

  Посеешь поступок – пожнёшь  привычку,

  посеешь привычку – пожнёшь  характер,

  посеешь характер – пожнёшь  судьбу.[13]

     Характер  каждой личности индивидуален и в  своём роде уникален, однако можно  выделить ряд черт, присущих всем характерам. Эти черты по-разному компонуются, сочетаются и проявляются в характере  каждой личности, доля их участия в определении характера также различна. Акцентуация – чрезмерное участие отдельных черт характера. Для умелого руководителя, обладающего определённой психологической подготовкой, важно к какой акцентуации относится характер исполнителя, чтобы подобрать наиболее подходящие для данной личности способы и методы формирования характера. Можно привести следующие примеры основных акцентуаций и соответствующих им способов воздействия на состояние личности с целью формирования характера:

  Конформный  тип. Основная черта такого типа – соглашательство, отсутствие инициативы, смелости, решительности. Чтобы избежать соглашательной позиции такого работника, руководитель должен предлагать ему высказывать своё мнение первым во время всевозможных собраний, совещаний.

  Эмоционально-лобильный  тип. Это люди с неустойчивым настроением, которое изменяется даже по ничтожному поводу. Они очень чувствительны как к похвале, так и к порицанию. Руководителю важно вовремя приободрить такого слушателя.

  Экзальтированный  тип. Такие люди легко восторгаются, восхищаются по причинам, на которые большинство людей могут не обращать внимания. Но в то же время часто впадают в отчаяние, легко разочаровываются. Руководитель должен выявить его сильные стороны и поручить такому человеку задания, соответствующие его сильным сторонам.

     Можно назвать и другие распространённые типы акцентуации: гипертимный, истерический, аффектно – застойный, шизоидный.

     Выразительные признаки характера. О характере человека говорят его поза, походка, жесты, мимика, дистанция общения. В психологии существует понятие вербального и невербального общения. Вербальное общение, – что человек говорит, невербальное – как человек говорит. Если эти 2 уровня не совпадают, то с человеком трудно общаться, возникают отрицательные эмоции по отношению к нему. Поэтому менеджер должен умело пользоваться невербальным общением.

     Руководитель  чаще всего не задумывается о воспитывающем  влиянии своей позы, о том, что  поза выдаёт его характерные черты. Например, поза, когда он одной рукой  облокачивается на стол, другой упирается в бок, а тело наклоняет в противоположную сторону, создаётся впечатление о его высокомерии и самолюбовании.

     Внимательно наблюдая и оценивая невербальные признаки (позу и момент её изменения, дистанцию, глаза, жесты, мимику), внимательный руководитель может определить настроение исполнителя, его отношение к руководителю и к решаемой проблеме. Однако оценивать характер по мимике и жестам следует очень осторожно. Для правильной оценки берётся сумма жестов, подкреплённая внимательным наблюдением за поведением человека. [3].

     Чтобы на практике, т.е. общаясь с исполнителями, руководитель мог правильно определить акцентуацию характера исполнителя, подобрать и применить методы работы с ним, соответствующие типу акцентуации личности, в правильном направлении воздействовать на формирование характера личности и, наконец, верно истолковывать и правильно применять выразительные признаки общения, ему требуются психологическая подготовка, знания и опыт их применения.

     4.2 Настроение исполнителей и возможность его изменения с целью более эффективной работы

     Чтобы умело руководить подчинёнными, следует  учитывать особенности их настроения. Люди резко различаются между  собой по устойчивости настроений.

     Мы  непроизвольно стараемся воспроизвести  чужое настроение, и у нас актуализируются ощущения, соответствующие этому настроению. Интерпретация чужого эмоционального состояния, как правило, зависит от собственного настроения. От одного человека другому благодаря механизму подражания передаётся настроение гнева, печали, радости, хорошее или плохое настроение.

     Связь настроения с чертами характера  не всегда однозначна. Настроения могут  одинаково называться, но существенно  отличаться друг от друга.

     Высокая требовательность коллектива к каждому  своему члену, умение управляющего создать положительный морально – психологический климат в коллективе, вдохновить каждого подчинённого, поддержать его творческое отношение к труду, позаботиться о его хорошем настроении создают психическую готовность к работе.

     Настроение динамично, Оно может улучшаться или ухудшаться в зависимости от стихийных воздействий окружающей среды. Однако изменять настроение можно и преднамеренно.

     Раньше, когда в производственной деятельности заботились только о количестве и  качестве продукции, настроение тружеников производилось эпизодически, и это было оправдано. Теперь же, когда от рабочих и служащих требуется помимо опыта готовность к самостоятельному принятию решений, всё большую роль в процессе производства играет их настроение. И подвергать его воле случая нельзя. Ведь в зависимости от настроения эффективность труда может повыситься или понизиться до 70%.

     Сознательное  управление настроением требует  постановки руководителем перед  собой чёткой цели. А для этого  необходимо знать, при каких психических состояниях данная деятельность будет производиться наиболее успешно и в каком настроении работники находятся в данный момент.

     Таким образом, управление настроением требует  знания душевного состояния рабочих  и служащих в начале трудового  дня, выявления расхождения этого психического состояния с оптимальным, устранения отрицательного настроения и формирования положительного, оптимального.

     Каждое  слово руководителя, поручение, его  внешний вид или задание, самое  незначительное замечание непосредственно отражаются на настроении исполнителей. Как именно воздействуют на данного человека слово, игра, улыбка можно определить только внимательно наблюдая за реакцией рабочих на каждый поступок. Именно в активизации подчинённых, в регулировании их настроения заключается основная трудность, а можно сказать деликатность управленческой деятельности. [9].

     4.3 Внимание. Необходимость  и возможность  его выработки  руководителем

  Внимание  есть именно та дверь,

  через которую проходит всё,

  что только входит в душу человека.

  К.Д.Ушинский. 

     Проблема  внимания играет важную роль в психологии менеджмента, в работе с людьми. Внимание в менеджменте – это процесс  избирательного сосредоточения сознания на подчинённых, на процессе их труда, на выпускаемой ими продукции. Другими  словами – это контроль за людьми, их деятельностью и её результатами. Внимание – чувственная функция. Внимание – не самостоятельная форма психического отражения, а организация различных форм, делающая отражение более или менее отчётливым. Под вниманием понимают не отдельный психический процесс, а одну из сторон психических процессов, включающую направленность, сосредоточенность сознания на отдельных объектах или явлениях и предполагающую увеличение степени интеллектуальной, сенсорной и двигательной активности.

     Внимание  внешне характеризуется слегка подтянутым животом, напряжением силы, развёрнутыми плечами и особым взглядом, активным, напряжённым, переводимым с одного объекта внимания на другой, фиксируемого на лицах подчинённых.

     Невнимание, наоборот, можно обнаружить по сонному выражению лица, безразличному взгляду, направленному поверх голов подчинённых в неопределённость, вялой речи.

     Внимание  руководителя многопланово. Он вынужден сосредотачивать своё внимание на подчинённых, следить за их отношением к работе, не упускать из поля зрения организованность и порядок на рабочих местах, наличие исправного инвентаря и оборудования, количество и качество выпускаемой продукции, поддерживать активность рабочих на высоком уровне.

     Опытный руководитель всем своим поведением показывает, что подчинённый - в центре его внимания. Он смотрит не в сторону, не поверх голов людей, а прямо в глаза, внимательно, не отвлекаясь, слушает говорящего. Он не упускает случая поинтересоваться здоровьем подчинённого, поздравить его с днём рождения, похвалить за успехи детей и внуков. Квалифицированный руководитель проявляет живой интерес к производственному процессу[7].

     Проявление  на протяжении длительного времени  внимание превращается в черту характера  – внимательность. Внимательность предусматривает планирование своих действий, принятие взвешенных решений предусмотрительность в отношении к подчинённым и коллегам. Эта черта характера была тщательно изучена американкой Э.Лангер. Исследователь установила, что активная деятельность увеличивает внимательность, активизирует испытуемых и даже увеличивает продолжительность их жизни.

     Естественно, что проявление внимания в столь  обширных сферах деятельности руководителя, поддержание его постоянно, в  любой момент производственного  процесса, и тем самым воспитание в себе внимательности требует от руководителя немалых сил (и психологических и физических). Чтобы реализовать своё внимание должным образом, менеджеру необходима психологическая подготовка, знание упражнений по концентрации внимания и опыт их применения.

     Выполняя  воспитательную функцию, опытный менеджер может воздействовать на внимание подчинённых, направляя его в то или иное русло, развивая внимательность. Внимание менеджера – большая воспитательная сила. Если подчинённый видит, что  менеджер внимательно следит за ним, чувствует его настроение, состояние здоровья, учитывает усталость, моральное состояние, - он значительно лучше работает, относится к старшему.

     Внимание  проявляется в деятельности. Осуществление  любой деятельности требует больших  или меньших волевых усилий. Значит, волевое воспитание неизменно ведёт к воспитанию внимания. Волевые усилия легче проявлять при положительном отношении к делу. Но преодоление трудностей лучше формирует волю, а значит и внимание. Вот почему так важно приучить себя и подчинённых быть внимательным не только тогда, когда работа интересна, но и испытывать радость, удовольствие от успешного выполнения долга, обязанностей.

     При выполнении работы ничто не должно отвлекать внимание. Рабочее место  нужно организовать так, чтобы всё необходимое было под рукой. Легче поддерживать внимание в тишине или при негромкой мелодичной музыке. Однако если такие условия создать не удаётся, можно, выработав устойчивое внимание, плодотворно работать в любой обстановке.

     При выполнении любого задания, при объяснении материала подчинённым необходимо соблюдать логическую связь между отдельными разделами работы. Если какое-то звено в работе или объяснении выпадает, сознание подчинённых упирается в преграду и внимание ослабевает. Примерно то же возникает при монологическом изложении материала. Объясняя, следует стремиться к диалогу. Изредка целесообразно допускать ошибки и поручать исполнителям и слушателям обнаруживать исправлять их. Таким образом, люди вынуждены активно работать и поддерживать внимание на оптимальном уровне.[9]. 
 

     5. Имидж руководителя  с психологической  точки зрения

     Результаты  исследований, проведённых в США, свидетельствуют о том, что от имиджа существенно зависят шансы  получить работу и успехи в деловой  карьере. Конкуренция на рынке труда не гарантирует поступления на работу только за счёт образования и профессионального опыта. Работодатели предъявляют обширные требования, в частности и к имиджу, если это работа с людьми. Значит и для умелого менеджера имидж играет важнейшую роль.

     Американские  психологи Нолл и Тенкерслей утверждают:

  -Важнейшими  слагаемыми позитивного имиджа  считаются коммуникативные способности  (умение вести переписку, разговаривать  с людьми в различных ситуациях,  литературный язык и чёткая  артикуляция). Далее в порядке ранжирования следуют различные аспекты внешности – ухоженность, облик (общий вид, фигура, физическая форма, одежда) и хорошие манеры.

  -Директора  фирм и руководители отделов  по работе с персоналом считают  подходящий имидж более важным  условием для карьеры, чем курсы по повышению квалификации.

  -Все  респонденты считают, что процветание  предприятия напрямую зависит  от его имиджа.

     Подобрать костюм, рубашки, галстуки, пуловеры, аксессуары и т.д. так, чтобы они сочетались друг с другом, соответствовали обстановке и, в то же время, отражали внутреннее состояние личности требует немалых навыков, знаний, в том числе и по психологии. Кроме того, формируя имидж, необходимо учесть такие компоненты как звучание голоса, коммуникативные способности, умение вести себя в обществе, контакт взглядом, подача руки, осанка, физическое здоровье, ухоженность (волосы, кожа, руки и т.д.), манеру одеваться – свой стиль, хорошие манеры (воспитанность). Менеджеру необходимо умело сочетать и изменять в зависимости от сложившейся обстановки все эти факторы, что требует в том числе и психологической подготовленности.[16].

     6. Авторитет личности

     Авторитет личности – это власть, основанная на бессознательной, харизматической  вере (греч. «харизма», «милость», «божественный  дар», «слепая вера»). Это влияние примера.

     Характеристики  влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет  быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет  себя с руководителем. Это удовлетворяет  его потребность в принадлежности и уважении.

     Вот некоторые характеристики харизматических  личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;
2. Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;
4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие;
6. Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

     Руководитель, располагающий личностным авторитетом, всегда имеет свое лицо.

     Итак, мы рассмотрели основные аспекты в такой важной на сегодняшнее время теме в теории. Мы узнали, какие качества необходимы руководителю, в чем состоит психологическая особенность управления. И теперь рассмотрим на конкретных примерах деятельность руководителя при определенных стилях управления[18]. 
 
 
 
 
 
 
 

     Практическая  часть. Стили руководства и конфликты при них

     Сравнительная характеристика стилей руководства

     Существует 3 основных стиля руководства, которых  могут придерживаться руководители: авторитарный, демократический и либеральный (попустительствующий) стили. Сравнение этих стилей по разным критериям представлено в таблицах 1, 2 и 3.

     Таблица 1. [17, стр. 56].

      

       Таблица 2 [11, стр. 45; * - авторская трактовка]

Характеристика  стилей управления руководства 

 

Характеристика	Стиль
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ  принятия решения	Единоличный	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ  доведения решения до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в компетенции руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к Инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется  и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы  подбора кадров	Избавление  от сильных конкурентов	Ориентация  на деловых, знающих сотрудников  и помощь им в карьере	Нет четкой ориентации
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает   Постоянно учится	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакт	Инициативы  не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, не требовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, неформальное
Отношение к стимулированию  *Авторитет руководителя          *Имидж руководителя	Наказание, с редким поощрением  Высокий, построенный  в основном на жестких правилах, т. е. принудительное уважение       Зеркальный –  имидж, свойственный представлению  человека о самом себе, при этом остальным членам коллектива имидж  руководителя не нравится	Поощрение с редким наказанием  Высокий, подчиненные  уважают личность руководителя, причем не в принудительном порядке      Харизматический – имидж, которому приписывается  образ вождя, лидера	Нет четкой ориентации  Низкий, подчиненные  самостоятельно принимают решения, личность руководителя не считается  главным авторитетом  Корпоративный – вариант имиджа организации в целом. Такой имидж сформирован потому, что решения в основном принимает коллектив, а не руководитель.

 
 

     Таблица 3[21, стр. 85].

     Содержание  стилей руководства

Параметры Авторитарный  стиль Демократический стиль Либеральный стиль Природа стиля Власть и  ответственность сосредоточены в руках руководителя Полномочия  делегированы, но сохранены ключевые позиции у руководителя Снятие руководителем с себя ответственности и отречение от власти в пользу коллектива Установление  целей и выбор средств централизованы у высшего руководства Принятие решений  разделено по уровням с участием работников в управлении Предоставлена возможность самоуправления в желаемом для группы режиме Информационные  потоки движутся преимущественно вертикально (сверху) Потоки информации движутся по вертикали и горизонтали Движение потоков  информации в основном по горизонтали Сильные стороны Быстрое принятие решений и мобилизация. Эффективность  в условиях кризиса, низкого профуровня, слабой мотивации сотрудников Высокие результаты работы сотрудников посредством их участия в управлении Высокие творчество, самовыражение. Развитие инициативы и  самостоятельности сотрудников Слабые стороны Нездоровый  микроклимат. Возможны конфликты и  хаос. Текучесть кадров. Низкие инициативность, надежность и отдача работников Требуется много  времени для решения задач Низкие эффективность  и качество работы в неквалифицированном, недисциплинированном коллективе. Потеря темпов

 
 

     Сочетание стилей руководства.

     Схема 1[11, стр. 5].

     

     В чистом виде стиль руководства обычно не встречается. В реальной жизни  в поведении каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным  стилям, при доминирующей роли какого-либо одного из них.

     Становление стиля руководства - сложный процесс, протекающий на протяжении достаточно долгого периода времени. Поэтому  нелегко объяснить, почему выбирается именно этот, а не иной стиль. Поэтому  возникают затруднения по выработке  конкретных и общеприемлемых рекомендаций по выбору стиля руководства на все случаи жизни.

     Руководителю  трудно выработать стиль работы, удовлетворяющий  всех членов подчиненного ему коллектива. К тому же одни и те же приемы воздействий  на подчиненных могут получить как  у руководителя, так и у подчиненных совершенно разные оценки.

     Если  один руководитель старается воздействовать убеждением, то другой предпочитает действовать  по формуле «должны», «обязаны».

     Некоторые руководители стремятся держать  подчиненных «на расстоянии», решать единолично даже самые мелкие вопросы. Другие являются сторонниками «открытых дверей», куда вовсе не трудно прийти по любому поводу. Но люди не идут к такому руководителю по пустячным делам, будучи приученными к некоторому порядку распределения полномочий и ответственности.

     Стиль работы руководителя во многих отношениях складывается подсознательно и постепенно, пока не сформируется определенная совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них. Характер таких  приемов соответствует личности руководителя и позволяет находить успешное решение задач управления коллективом.

     Но  это не значит, что стиль непременно формируется стихийно. Каждый руководитель располагает возможностями добиваться этого целенаправленно. Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает традиции коллектива, готовность и способность подчиненных к исполнению его решений.

     Необходимо  учитывать и собственные возможности, обусловленные уровнем образования, стажем работы, психическими качествами. При формировании стиля сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации: руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом в других.

     В современной практике производственных систем доминируют автократический и демократический стили. Автократичное руководство может обеспечить более высокую производительность труда, но более низкую удовлетворенность от него, чем демократическое. Тем не менее, выдавать некоторые общие и детальные рекомендации относительно стиля руководства - дело рискованное. 

     Схема 2. Сочетание автократического и демократического стилей руководства [12, стр. 104].

     

     Эта схема говорит о том, что для  демократического стиля самое главное  в организации – это задача, а при демократическом стиле  большее внимание уделяется персоналу. Соответственно, и авторитет руководителя и его личность при демократическом стиле ценится больше. А последняя стрелка на схеме говорит о том, что сочетание этих двух стилей в работе очень эффективно, то есть когда руководитель в одной ситуации ведет себя как демократ, а в другой – как автократ.

     Когда коллектив слабо организован, когда в нем мало инициативных и сознательных работников, а межличностные и межгрупповые отношения оставляют желать лучшего, в таких случаях производственные и воспитательные задачи не всегда могут решаться руководителем-демократом. Наоборот, в таком коллективе автократ, с присущей ему энергичностью и требовательностью, может оказаться больше к месту. Поэтому автократический стиль в принципе не противопоказан.

     Особенно  он необходим в экстремальных  ситуациях, когда за неимением времени  нет возможности посоветоваться с коллективом или по иной причине руководитель берет на себя всю полноту ответственности за выход из ситуации и требует беспрекословного подчинения. Приходится прибегать к автократичному стилю и в общении с теми, кто воспринимает демократичность руководителя за слабость и позволяет себе пренебрегать его служебными распоряжениями.

     Для сравнительной оценки отдельных  стилей примечательны следующие  результаты наблюдений. В коллективе, управляемом в демократическом  стиле, организация и показатели деятельности стабильны безотносительно к тому, на службе руководитель или в отпуске. При автократичном стиле работы отсутствие руководителя приводит к ухудшению деятельности. В коллективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно проявляют меньшую активность, нежели когда он находится вне коллектива[17].

     При выборе стиля руководства должны учитываться следующие факторы:

1. ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в рыночных условиях оправдан авторитарный стиль;
2. задача (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем демократический (коллегиальный) стиль;
3. группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностным характеристикам). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический стиль, а в творческих коллективах возможен даже либеральный [12].

     На  стиль руководства влияют индивидуальные качества самого руководителя: знания, способности, стиль мышления, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности  характера, но они гораздо труднее  поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.

     При выборе стиля руководства следует  учитывать и факторы, определяющие процессы межличностного взаимоотношения:

• зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур. Различные люди могут качественно по-разному реагировать на одинаковые воздействия;
• неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Любой человек что-то скрывает о себе, что-то приписывает себе, т. е. демонстрирует себя таким, каким он хотел бы, чтобы его видели другие;
• сохранение личного статуса, собственного достоинства[17].

Конфликты в организации при разных стилях руководства.

     Авторитарный стиль.  При авторитарном стиле чаще проявляется конформизм и реже - индивидуальность. Покорность сочетается с заискиванием. Темы разговоров в коллективе не выходят за пределы работы. Наблюдается подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников, их неудовлетворенность своей работой, своим положением в коллективе. Неблагоприятный психологический климат обуславливает повышенную психологическо-стрессовую нагрузку. При таком стиле руководства возникает нередко агрессивность, враждебность во взаимоотношениях. Напряжение и недовольство часто выплескивается на "козла отпущения" - ни в чем не повинного и самого слабого члена группы. Этот стиль руководства целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях, требующих напряжения, энергичных действий группы (например, боевые военные действия, аварии).

     Демократический стиль. Для демократического стиля характерна такая форма организации деятельности, как делегирование полномочий, т.е. часть управленческих функций, передаются другим членам коллектива, но с сохранением ответственности, благодаря чему в коллективе реализуются самоуправление. 
Хотя количественные итоги при демократическом стиле управления могут оказаться ниже, чем при авторитарном, желание работать - сильнее. 
Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает, в отличие от авторитарного, высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, качество и оригинальность исполнения, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически коммуникативных способностях руководителя.

     Либеральный стиль. Характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, "минимум контроля" (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на "самотек"), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

     В зависимости от особенности поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов руководителей: 

• доминирование, т. е. утверждение своей позиции любой ценой;
• уступчивость, т. е. сглаживание конфликта;
• компромисс, т. е. позиционный торг;
• сотрудничество, т. е. создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон;
• избежание конфликта, т. е. уход из ситуации.

 

     Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым типом поведения руководителя в конфликтной ситуации является тип "сотрудничества". Крайне неблагоприятными типами поведения руководителя являются "избежание", "доминирование", "уступчивость", а такой тип поведения, как "компромисс" позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь.

     Существуют четыре основных вида конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт[1,11].

     Внутриличностный конфликт. Потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Аналогичная ситуация возникли бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

     Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы, то, ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жалованье. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. Как правило, такие конфликты возникают при либеральном стиле руководства.

     Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Аналогичным, только более тонким и длительным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

     Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне. Данный тип конфликта больше всего проявляется при демократическом стиле руководства.

     Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое "чрезмерное" усердие как негативное поведение.9 
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он или она идут против мнения группы.

     Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Такие типы конфликтов часто могут встречаться при авторитарном стиле руководства.

     Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Одним из примеров межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

     К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея кончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов "на свое место". Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта. 
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности групп подразделений компании в своей продукции по более низкой цене. Такие конфликты могут возникать при всех трех стилях руководства.

     Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях. Например, распределение ресурсов, которые в любой организации ограничены, практически неизбежно влечет к конфликтам. 
Взаимозависимость задач, когда один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, часто ведет к конфликтам, особенно когда возможности неравные (в основном, при демократическом стиле руководства).

     Различия в целях. Конфликты по этим причинам особенно учащаются в разрастающейся организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. 

     Различия в способах достижения целей особенно часто ведут к конфликтам, когда у руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей.

     Часто конфликты в организациях связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликта (такие причины часто возникают при либеральном и авторитарном стилях руководства).

     Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными.

     Результат разрешения конфликта между руководителем  и подчиненным может быть различным. В результате поиска решения конфликт может привести как к повышению сотрудника, так и к увольнению, как к повышению авторитета руководителя, так и к его снижению.

Как руководитель может  преодолеть конфликт?

• Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает;
• Аргументировать свои требования в конфликте;
• Уметь слушать подчиненных в конфликте;
• Вникать в заботы подчиненного;
• Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным;
• Не повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным;
• Переход с «Вы» на «ты» является фактически унижением подчиненного;
• Если руководитель прав, он должен действовать спокойно, опираясь на свой статус;
• При необходимости руководитель может использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности;
• Не злоупотреблять должностным положением;
• Не затягивать конфликт с подчиненным;
• Не бойтесь идти на компромисс;
• Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному;
• Надо помнить, что конфликтный руководитель — не плохой руководитель!;
• Не забывайте, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель;

Каковы  основные этапы разрешения конфликта?

• Создать атмосферу сотрудничества;
• Стремиться к ясности отношений и общения;
• Признать наличие конфликта;
• Определить процедуру решения проблем (где, когда и как);
• Исследовать возможные варианты решения;
• Добиться соглашения;
• Установить срок решения;
• Воплотить план в жизнь;
• Оценить принятое решение.

Как должен вести себя руководитель, чтобы  не провоцировать конфликты с подчиненными?

• Выполнение каждого задания обязательно контролировать; отсутствие контроля может навести работников на мысль о ненужности выполняемой ими работы;
• Если среди подчиненных появится, хоть один бездельник, сделать все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он подорвет дисциплину во всем подразделении;
• Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отмечать. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если его успехи остаются незамеченными;
• Не бояться, если его подчиненный окажется более сведущим, чем он, в каком-то вопросе. Хорошая репутация подчиненных ставится в заслугу руководителю;
• Не давать обещаний, если руководитель не уверен, что они будут исполнены;
• Не позволять никому наказывать его подчиненных «через его голову». Не допускать, чтобы нарушалось его единоначалие;
• В конфликтных ситуациях избегать резкости. Никогда не критиковать людей — критиковать только ошибки. Избегать прилюдного обсуждения поведения отсутствующих людей.
• Уметь трезво оценивать результаты своей деятельности, признавая свои ошибки и отменяя неправильные решения.

 
 

     Заключение

     Целями  данной работы являлись: обоснование необходимости психологической подготовки менеджера и применение на практике различных приемов психологии управления. В процессе выполнения работы данные цели были достигнуты.

     Психология  в последнее время приобретает  всё большее значение в практической деятельности, в том числе и  в производстве. Всё больше психологов принимают на работу на крупные предприятия, всё больше исследований и экспериментов проводится в области психологии в связи с производственным процессом. Но особое значение психологические знания имеют в управленческом процессе.

     Обладая психологической подготовкой, талантливый  менеджер сможет эффективно осуществлять свои функции, руководить работой предприятия. Психологическая подготовка поможет менеджеру в общении с подчинёнными, он сможет лучше понять их потребности и мотивацию к деятельности. Он сможет избежать конфликтных ситуаций как внутри коллектива, между исполнителями, так и между исполнителями и подчинёнными. Умелое применение психологических знаний в сочетании с другими благоприятными условиями развития производства приведут к повышению эффективности работы предприятия и увеличению прибыли. Психологическая подготовка необходима менеджеру в целях совершенствования самого себя, своих личностных качеств и подчинённых. В конце концов, менеджер может использовать свою психологическую подготовку в контакте с руководителями более высокого уровня, склоняя их к своей точке зрения.

     Напротив, отсутствие достаточных знаний в области психологии или опыта их применения в практической деятельности может стать прямым препятствием в осуществлении руководителем своих функций, привести к падению эффективности производства.

     Итак, проанализировав выше изложенный материал, мы можем сделать вывод о том, что психологическая подготовка имеет особое место в управленческой деятельности. Изучению психологии и применению этих знаний на практике следует уделить особое внимание при обучении, переподготовке или повышении квалификации менеджеров.

      
 

Список  использованной литературы

     Монографии  и учебники

1. Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2009
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М., 2009
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., Триада, 2010
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М., 2010
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2010.
6. Волков И. П. "Руководителю о человеческом факторе". - М.,2009.
7. Генов Филипп Психология управления. м: Прогресс,2008.
8. Герчикова И.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ: Банки и биржи, 2009
9. А.Н.Ельцов Руководитель не может позволить себе иметь плохое настроение // Управление персоналом.-2009
10. Жуплев А. В. "Руководитель и коллектив". - М.,2010
11. Журавлев А. Л. "Стиль руководства по управлению социально - психологическим климатом производственного коллектива. Социально - психологический климат коллектива: Теория и методы изучения.- М.,2010
12. Зазнобина Н.П. Основы управления персоналом. - М.: ЦПП Банка России, 2010-Ч. 4.
13. Лебедев В.И. Психология и управление. М., 1990.
14. Лапуста М.Г., Шуршукова Л.Б. Риски в предпринимательстве. М., 2009
15. Молл Е.Г. Планирование своей карьеры руководителем // Вопросы психологии.-2010
16. Оболенский С.Е. Имидж делового мужчины // Управление персоналом.-2010
17. Психотерапевтическая энциклопедия. — С.-Пб.: Питер. Б. Д. Карвасарский. 2009.
18. Розанова Парадоксы и противоречия управления // Управление персоналом.-2009.
19. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А.Я. Киба-нова.-М.: ИНФРА-М, 2010.
20. Швальбе Б. "Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. - М.,2009
21. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 2010.