Распределение полномочий в организации

 

 

Глава 2.Анри Файоль.

2.1Основатель  менеджмента - Анри Файоль.

Анри Файоль (1841-1925) по образованию был горным инженером. С 1888 по 1918 год он работал генеральным менеджером французской компании 'Commentry-Fourchamb-oult-Decazeville'. Его идеи суммированы в книге "Общий и индустриальный менеджмент" (1916), переведенной с французского языка на английский лишь в 1949 году. Вокруг этой книги разгорелись дебаты, в частности, касающиеся оправданности перевода на английский термина “администрирование” в виде термина “менеджмент”.

А. Файоль предположил, что виды деятельности, посредством которых промышленные предприятия могут успешно функционировать и развиваться, могут быть разделены на следующие группы:

1.Техническая деятельность (производство, изготовление, адаптация).

2. Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен).

3. Финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование  капитала).

4. Деятельность в области  безопасности (защита собственности  и личности).

5. Бухгалтерская деятельность (баланс, затраты, статистика, рынок).

6. Менеджерская деятельность (планирование, организация, распоряжения, координация, контроль).

Анри Файоль был одним  из выдающихся теоретиков менеджмента  начала XX в.  Его исследования хорошо дополняют изыскания Ф. Тейлора  и являются важным вкладом в классическую теорию менеджмента[14-c.11]. В своих работах А. Файоль одним из первых сделал попытку разработать общие принципы управления и провести анализ различных обязанностей, выполнение которых и составляют суть деятельности руководителя компании.

Репутация А. Файоля значительно  пострадала от того, что последующие поколения воспринимали его как технократа, разрабатывавшего абстрактные механистические законы администрирования. Отчасти это произошло оттого, что его утверждения воспринимались слишком буквально, а перевод использовавшейся и терминологии с французского на английский был не всегда точным.

Однако А. Файоль сумел  избежать противоречий, социального  противодействия и ранней утраты привлекательности выдвинутых теорий (т. е. многого из того, что было характерно для жизненного пути Ф. Тейлора). Идеи А. Файоля выглядят более привлекательными, поскольку в сравнении с концепциями Ф. Тейлора являются более абстрактными, лучше адаптируемыми и менее атомистичными.

Некоторые современные  теоретики менеджмента считают, что А. Файоль и Ф.Тейлор использовали сходные рациональные или «механистические» по своей сути подходы к проблеме менеджмента (Morgan, 1986; Scott, 1992). Хотя эта точка зрения довольно точно отражает интерпретацию обоих ученых их последователями, в отношении А. Файоля она будет не совсем справедливой. Дело в том, что он рассматривал

организацию, говоря квази-биологическим  языком, не как однообразно работающий механизм, а как «корпоративное тело» (corps social). Предлагавшиеся им правила были предназначены для того, чтобы ограничить влияние неопределенности, а не для того, чтобы исключить ее вовсе.

Основное внимание А. Файоля привлекало определение эффективности «высшего руководства» и его влияния на функционирование организации в целом.

2.2 Анри Файоль  об администрировании.

 

Использующийся в работах А. Файоля термин «administration» часто переводится на английский язык как «менеджмент» («управление»). Однако такой перевод не совсем точно отражает тот смысл, который вкладывал в это слово сам А. Файоль. Хотя он стремился вывести использование термина «администрирование» за рамки государственного сектора, он рассматривал его всего лишь как одну из шести функций менеджмента, причем остальными пятью для него были технические, коммерческие и финансовые операции, обеспечение безопасности и анализ хозяйственной деятельности.

Несмотря на важность этих пяти функций, А. Файоль придерживался  основывавшейся на его собственном опыте точки зрения, что администрирование имеет решающее значение для успеха или неудачи работы организации. Он был в уверен том, что для воспитания эффективных менеджеров недостаточно одних лишь технических знаний и что хотя наличие таких знаний является основным требованием к менеджерам нижних

уровней, по мере того как  руководитель поднимается вверх  по ступенькам служебной лестницы, все большее значение приобретают административные способности.

А. Файолю можно поставить  в заслугу то, что он одним из первых стал рассматривать менеджмент или администрирование скорее как процесс, а не набор правил или структур (хотя и был убежден в необходимости последних). С его точки зрения административная роль подразумевает осуществление пяти видов деятельности' планирования/прогнозирования, организации, координации, командования и контроля. Эти функции рассматриваются как неотъемлемые составляющие деятельности руководителя в целом, а не как отдельные выполняемые независимо друг От друга действия.

Здесь следует учесть, что используемые для определения  трех из пяти видов деятельности французские слова не полностью эквивалентны их английским аналогам.[7-c .78]. Так, prevoyance в общем случае подразумевает мысленное опережение реальных событий и не обязательно связано с формальным планированием, хотя А. Файоль выступал за установление десятилетнего горизонта планирования и проведение частых корректировок намеченных показателей. Глагол commander может быть переведен скорее как «раздача инструкций», а не просто «командование» (имеющее военный оттенок). Глагол controler может означать просто проверку или инспектирование, а не общий контроль. Подобным образом и координация у А. Файоля подразумевала не жесткую систему управления, а скорее процесс, посредством которого топ - менеджеры обеспечивали баланс между различными функциями и приоритетами, в то время как осуществление организации рассматривалось в качестве процесса выполнения шестнадцати  обязанностей (Fayol, 1925), большая часть из которых может быть сведена, используя более современные термины, к возлагаемым на линейных менеджеров обязанностям по управлению человеческими ресурсами.

Пять функций менеджмента  и шестнадцать организационных  обязанностей должны выполняться в  соответствии с предлагаемыми А. Файолем четырнадцатью принципами управления, которые стали своеобразными предшественниками известных четырнадцати пунктов Э. Деминга. Важно отметить, что А. Файоль сознательно не стремился чрезмерно систематизировать свою теорию: пять функций администрирования и шестнадцать обязанностей по ведению организационного процесса созданные для того, чтобы связать их с четырнадцатью принципами в общую интегрированную схему, хотя, как показал Л. Урвик (Urwick, 1937), такое объединение было бы возможно.

 

 

2.3. Принципы  управления Анри Файоля

 

Подобное самоограничение  А. Файоля идет в разрез с распространенным представлением о нем как об охваченном идеей всеобщей систематизации создателе чисто абстрактных законов. Хотя четырнадцать принципов и носят исключительно предписывающий характер, они допускают гибкую интерпретацию, что, по-видимому, входило в намерения А. Файоля.

 

 

 

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделение труда—выполнение работы , большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.     
2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.
3. Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, Связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии.  Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.
4. Единоначалие. Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника. Оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия     и единство распорядительства.   
5. Единство направлений. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. Двойное руководство может возникнуть  лишь вследствие не оправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями.
6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.
7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.
8. Централизация. Как и разделение труда, она является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет зависит от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
9. Скалярная цепь- это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях,   начиная от лица, занимающего самое высокое положение до руководителя низшего звена. Было бы ошибкой отказаться  от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса. 
10. Порядок. Место для всего и все на своем месте.
11. Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным  и справедливым отношением администрации к подчиненным. 
12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро меняет место. 
13. Инициатива. Означает добровольную разработку работником или группой работников  плана какого– либо мероприятия и обеспечения его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух. Союз—это сила, которая является результатом гармонии персонала и руководства фирмы.           

       Систему из 14 положений А. Файоль считал не просто гибкой но и открытой т.е. допускающей возможность введения новых положений с учетом более поздней практики. В ряде случаев положения – принципы А. Файоля не только продолжали и развивали тейлоровские постулаты, но и с ними в противоречии. [1-c.36].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.Абрахам Маслоу.

 

Более поздние исследования, проведенные Абрахамом   Маслоу и др. психологами, показали, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, а различные потребности, которые лишь частично могут быть удолетворенны с помощью денег.  Речь шла о том , производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением зарплаты, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышение удолетворительности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе.

Большой вклад в развитие менеджмента внес А. Маслоу разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей»

В соответствии с учением  Маслоу у человека имеется сложная  структура иерархически расположенных  потребностей. Согласно этой теории цели индивидуума ранжируются по степени  важности.

    Базисные потребности (потребность в пище, безопасности и пр.) и производственные или мета - потребности (потребность в справедливости, благополучии и др.) Базисные являются постоянными, а производственные изменяются. Ценность мета - потребностей одинакова.

  Базисные располагаются  по принципу иерархии в восходящем порядке от «низших» (материальных) до «высших» (духовных):

1. физиологические потребности и сексуальные.
2. экзистенциальные потребности – в безопасности своего существования, уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий, жизнедеятельности, определенном постоянстве и регулировании окружающего социума, а в сфере труда – в гарантируемой занятости , страховании от несчастных случаев.
3.      социальные потребности – в привязанности, принадлежности к коллективу , заботе о других и внимании к себе.
4.   престижные потребности – в уважении со стороны «значимых лиц», служебном росте, статусе (престиж, призвание и высокой оценки.)
5. духовные потребности - в самовыражении через творчество.

          Базисные потребности представляют собой мотивационные переменные, которые по мере взросления человека и по мере их реализации в качестве необходимости условий социального бытия индивида, следуют друг за другом. Первичные (врожденные), 3 остальные - вторичные (приобретенные).[7- с.114]

  Согласно принципу  иерархии потребностей каждого нового уровня становятся актуальными для индивида лишь после удовлетворения предыдущих запросов. Иерархия потребностей по Маслоу  позволяет сделать важное заключение о мотивирующей силе денег. Деньги не являются решающим мотиватором производительного и качественного труда. Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов является удолетвореннность трудом: радость от работы, рост личности, свобода в выборе действий, уважение со стороны руководства.

    В тех случаях  когда человек не удолетворен своей работой, если она ему в тягость, он испытывает беспокойство даже тогда, когда основные потребности его удолетворены. Вот почему так важно правильно выбрать профессию, найти себя в работе и именно в ней стремиться к самовыражению. Учитывая, что потенциальные возможности   человека растут и расширяются, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удолетворена. Поэтому можно с уверенностью сказать: процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен.

       Отсюда вывод: менеджер должен тщательно изучить своих подчиненных и четко представлять, какие активные потребности движут ими. Учитывая динамический характер потребностей человека, менеджеру очень важно заметить изменение этих потребностей и соответственно изменить методы  удолетворения потребностей. 

 Эта теория была  использована в качестве основы  многих современных моделей мотивации  труда. 

 

3.1.Элтон Мэйо

   Классическая  школа, пройдя определенные этапы  развития, в совершенстве  изучив  техническую сторону производственного процесса, в значительной степени исчерпала свои возможности.

В центре внимания поведенчекой школы стал человек, т. е. вместо управления работами во главу угла было поставлено управление формированием персонала. Для более успешного, конкурентоспособного развития управленцам необходимо было изучать человека, его психологические особенности, адаптационные возможности. Начала формироваться   «школа человеческих отношений », которая изучала поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от марально-психологического состояния исполнителя. Исследователи этой школы исходили из того, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то уровень удолетворенности у работников возрастает, что естественно ведет к увеличению производительности. Цель сторонников этой школы состояла в том, чтобы попытаться управлять, воздействуя на систему социально- психологических факторов. Школа «человеческих отношенипй» явилась попыткой менеджмента рассматривать каждую организацию как «социальную систему». Начало этому направлению положил Элтон Мэйо, который пришел к открытию исследуя зависимость производительности труда от уровня освещенности рабочего места.