Различие стратегического и корпоративного управления

Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.

Традиционно к основным областям стратегических изменений  относят следующие:

• информирование и мотивация  персонала;

• лидерство и стиль  менеджмента;

• базовые ценности и  корпоративная культура;

• организационная и  другие структуры;

• финансирование и иное ресурсное обеспечение;

• компетенция и навыки.

Ниже приводятся краткие  характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией  стратегических изменений в каждой из указанных областей деятельности.

1. Информирование и  мотивация персонала

Реализация стратегических изменений – это очень сложный и тонкий процесс. А персонал – это основной капитал и главная ценность современной организации.

Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации  персонала довольно ярко характеризует  следующее высказывание директора  корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».

Наряду с подсистемой  материального вознаграждения на эффективную  реализацию стратегических изменений  должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

2. Лидерство и стиль  менеджмента

Весь менеджмент организации  обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы  в целом.

При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ – менеджеров.

3. Базовые ценности и корпоративная культура

Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они  правильные и подлинные, то в своей  основе они практически всегда должны оставаться неизменными.

В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.

Любая организация – это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру – «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.

4. Оргструктура и другие  структуры

В России распространено мнение, что любое развитие, а  тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто реализуется на практике.

Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия – структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также к любой другой структуре организации.

Некоторые авторитетные специалисты [4] даже выделяют данную позицию  в особый принцип стратегического менеджмента. Следовательно, остается только добавить, что в полное соответствие с новой стратегией посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура организации, структура ее системы управления, финансовая структура, а также все другие ее структуры.

5. Финансирование и  иное ресурсное обеспечение

Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый – отдельный и целевой – бюджет организации.

Стратегические изменения  наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.

6. Компетенция и навыки

Стратегические изменения  должны быть адекватно закреплены в  профессиональных навыках соответствующих  специалистов организации.

При этом особое значение имеют адекватные изменения в  так называемой «ключевой компетенции» (Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.

Рассмотрим стратегические решения, касающиеся финансовой сферы.

Под финансово-инвестиционной стратегией предприятия понимается совокупность стратегических решений, охватывающих выбор, приоритеты и размеры  использования возможных источников привлечения и расходования финансовых средств. В зависимости от сферы принятия стратегических решений они различаются на технические (I), маркетинговые (II), социальные (III) и управленческие (IV) (рис. 2).

Этот вид стратегии  можно считать важнейшим, так  как реализация товарно-ресурсной, технической, социальной и других компонент комплексной стратегии предприятия требует поддержки в виде совокупности базисных решений в сфере финансов.

Из представленных на данном рисунке сфер принятия стратегических решений центральное место занимает товарно-рыночная (маркетинговая) стратегия, которая, как правило, в значительной степени индуцирует соответствующие стратегии и решения в других сферах (технической, социальной и управленческой). Однако эти сферы принятия решений могут быть реализованы также и автономно.

 

Рис. 2. Взаимосвязь различных стратегий предприятия с финансово-инвестиционной стратегией (основные направления финансово-инвестиционной деятельности)

 

Как уже говорилось, важной характеристикой стратегического решения является его масштабность: в большинстве случаев она тесно коррелирует с необратимостью последствий принятого решения, что и делает его стратегическим, важным для деятельности предприятия. В контексте финансово-инвестиционной стратегии это означает, что величины планируемых финансовых потоков должны быть значительными (например, по отношению к размеру предприятия), хотя в редких случаях возможны также и низко затратные стратегические решения. Стратегические финансово-инвестиционные решения обычно связаны с привлечением внешних (по отношению к предприятию) источников финансирования, но в любом случае должны определять и расходование собственных средств. Потребность в финансовых ресурсах отражена на нижнем уровне рис. 2 с помощью стрелок двух видов: пунктирными характеризуется незначительная потребность в финансовых ресурсах, которая часто удовлетворяется за счет собственных средств предприятия; двойными – значительная потребность, требующая привлечения внешних источников. В этой же схеме предусмотрена деятельность предприятия на финансовых рынках, предполагающая вложения средств для расширения будущих финансовых возможностей (формула «деньги делают новые деньги», реализуемая, например, путем дополнительной эмиссии акций).

Совокупность стратегических решений в маркетинговой, технической, социальной и управленческой сферах, локализованных во времени и подчиненных  определенной цели или задаче, образует проект развития предприятия, который  является объектом финансирования. Увязка конкретного проекта развития предприятия со стратегическими решениями по источникам финансирования позволяет разработать соответствующий инвестиционный проект.

Понятие финансово-инвестиционной стратегии шире понятия инвестиционного проекта: в рамках одной комплексной социально-экономической стратегии может быть реализовано (последовательно или параллельно) несколько инвестиционных проектов. Кроме того, часть инвестиционно-финансовой деятельности предприятия протекает вне сферы конкретных проектов и направлена на поддержание непрерывности функционирования (жизнедеятельности) бизнеса.

В рамках финансово-инвестиционной стратегии могут быть выделены основные направления инвестиционной деятельности предприятия. К ним относятся:

1) инвестиции на поддержание простого воспроизводства (в основном из амортизационных фондов с привлечением дополнительных средств в случае инфляции и обесценения накоплений);

2) вложения в капитальное  строительство;

3) инвестиции на прирост  оборотных средств;

4) финансирование инновационных разработок и НИОКР.

Эти направления представляют стратегические ориентиры при формировании финансово-инвестиционной стратегии  предприятия в ином разрезе, не совпадающем  с проектным. Например, один инвестиционный проект расширения предприятия может включать в себя направления по финансированию капитального строительства, инвестиции на прирост оборотных средств, вложения в НИОКР. В то же время стратегическое решение об ориентации на инвестирование в строительство дополнительного здания (офисного или производственного назначения) означает, что преобладающая сумма средств (или преобладающее число инвестиционных проектов) будет в течение достаточно продолжительного времени связана именно с этим направлением инвестирования.

Итак, описание финансово-инвестиционных стратегий должно базироваться, с одной стороны, на основных направлениях предпринимательской активности предприятия и портфеле инвестиционных проектов, а с другой, – на анализе главных источников получения финансовых ресурсов – их доступности, уровне риска и эффективности использования, а также оценки их потенциальной емкости.

 

Заключение

 

Сущность стратегического  управления заключается в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды

Отличия между оперативным  и стратегическим управлением заключается  в том, что

– оперативный менеджмент характеризуют определенность и конкретность заданий и способов их выполнения, в то время как стратегический – общие указания, эскизные описания цели, отсутствие регламентации способов достижения;

– оперативное управление делает акцент на краткосрочной политике фирмы, стратегический – на долгосрочной стабилизации фирмы;

– оперативный уровень подразумевает эффективное использование ресурсов, стратегический – придерживается долгосрочной программы; экономии ресурсов

– оперативное управление делает акцент на финансовые ресурсы как ведущее звено успеха, стратегический – на человеческие ресурсы;

– оперативный менеджмент реализуется с помощью максимальной самостоятельностью структурных единиц, стратегический – на прочных внутрифирменных связях;

– оперативное управление основано на представлении о будущем состоянии фирмы как о «новой» фирме, стратегический предполагает движение вперед к «новой» фирме;

– оперативный менеджмент основан на представлении о будущем состоянии фирмы как о развитии положительных сторон «старой» фирмы, стратегический подразумевает движение вперед «старой» фирмы.

Список использованной литературы

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1998.
3. Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия // Консультант директора. 2006. №6.
4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М: ЮНИТИ, 2005.
5. Азоев Г.А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга. – 2006.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:Гардарика, 2005. – 392 с: ил.
7. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учеб. пособие / Новосиб. гос. акад. экономики и управления. – Новосибирск. – 2007.
8. Стратегическое управление в контексте организационного развития. Ефремов В.С. / Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2007

Размещено на Allbest.ru