Различие внешних и внутренних консультантов

Филиал

негосударственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования 

«СТОЛИЧНАЯ ФИНАНСОВО-ГУМАНИТАРНАЯ АКАДЕМИЯ»

в г. Орске

 

Факультет государственной  службы и финансов

Специальность: «Государственное и муниципальное управление»

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: «Управленческое консультирование»

тема: Различие внешних и внутренних консультантов.

 

 

 

 

 

 

Выполнил:                                                                             студент_4_ курса

 

__Шевяков П. В._

(ф.и.о.)

№ зачетной книжки    ___14 Г09-6-Ор-с/з_

 

Проверил:       ___Зенченко И. В._

                                                                                                          (ф.и.о. преподавателя) 

 

_______к.п.н.______

      (звание и степень)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Орск, 2013 г. 

Содержание

Введение 3

1. Субъект и объект консультирования 4

2. Различия внутренних и внешних консультантов 6

Заключение 10

Список используемых источников и  литературы 11

 

Введение

Консультирование по вопросам управления, т.е. управленческое консультирование, является особой сферой услуг и составной частью инфраструктуры рыночной экономики. Это важная профессиональная служба, помогающая руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также перенимать чужой опыт.

В свою очередь возникает выбор: вырастить своих специалистов или  пригласить их со стороны.

Целью данной работы и будет исследование процесса консультирования, который в себя обязательно включает двух партнеров — консультанта и клиента. Выявить различия внутренних и внешних консультантов.

 

1. Субъект и объект консультирования.

 

Процесс консультирования включает двух партнеров — консультанта и клиента. Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг.

Существуют определенные принципы поведения консультанта в  процессе взаимодействия с клиентом. Следование им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и является залогом успешного психологического воздействия.

1-ый принцип. Доброжелательное отношение к клиенту. Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать.

2-ой принцип. Ориентация на ценности и нормы клиента. Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них.

3-ий принцип. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией благоприятного исхода. Жизнь уникальна и непредсказуема. Советуя, консультант полностью берет ответственность за происходящее, что формирует у клиента пассивное отношение и все неудачи будут приписаны консультанту.

4-ый принцип. Анонимность. Любая информация не может быть передана без его согласия в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей - либо жизни.

5-ый принцип. Разграничение личных и профессиональных отношений: консультанту нужно держать дистанцию, иметь отстраненную позицию.

6-ой принцип. Включенность клиента в процесс консультирования. Клиент должен чувствовать себя максимально включенным в процесс выработки рекомендаций.

Консультант может помочь клиенту лишь в том случае, если понимает стоящие перед ним проблемы, а клиент ценит его помощь. Опытные  консультанты обычно исповедуют открытый подход к жизни, к работе и стремятся следовать четырем принципам:

1. Быть естественным  и говорить то, что думаешь.  Не пользоваться своими советами  для манипулирования человеком  или получения личной выгоды.

2. Выражаться ясно и конкретно, чтобы быть правильно понятым.

3. Уметь понять, что  чувствует другой человек, и  точно оценить то состояние,  в котором он находится.

4. Быть готовым вскрыть  неудобные факты и чувства,  не теряя при этом изначального  уважения к другому человеку.

Различают внешних и  внутренних консультантов. Внешние консультанты — это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора; внутренние консультанты — это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации.

 

2. Различия внутренних и внешних консультантов.

 

С начала становления  менеджмента как науки в течение  долгих лет во всем мире компании и  корпорации привлекали для решения сложных задач консультантов и консалтинговые компании. Это удобно, т.к. для большого числа ситуаций нужны особые компетенции, которые не требуются на регулярной основе. Однако в последние лет десять в мире наметился устойчивый тренд по созданию компаниями внутренних консультационных групп — подразделений с компетенциями настоящих консультантов.

а. Внутреннее консультирование.

Такой вариант встречается  не очень часто, поскольку к нему, пожалуй, еще не привыкли: как это  запустить внутрь компании человека на время, который потом может пойти консультировать конкурентов?

Но определенные плюсы  у внутреннего консультирования, конечно, есть. Специалист присматривается  к бизнес-процессам, видит хозяйственную  деятельность предприятия изнутри, достаточно непринужденно общается с коллективом, изучая кадровый состав не на бумаге, а «в движении». При этом он имеет достаточно времени для своих наблюдений, исследований и анализа.

Но у внутреннего  консультирования есть и очень существенные недостатки. В первую очередь, это материальная зависимость от работодателя – консультант в данном случае получает у него зарплату. А материальная зависимость, безусловно, может помешать объективности.

Существует у внутреннего  консультанта и административная зависимость  – его действия по исследованию ситуации и разработке программы изменений часто зависят от пожеланий руководителя, что объективности тоже не прибавляет, как и оперативности работы. Влияют на деятельность внутреннего консультанта и организационные, и личностные взаимоотношения в организации.

Ну и, разумеется, сложно быть специалистом во всех сферах сразу  – и в администрировании, и  в кадрах, и в производстве, и  в логистике.

б. Внешнее консультирование.

Если внутреннее консультирование – это взгляд на организацию изнутри, то внешнее можно охарактеризовать как взгляд со стороны, хотя, разумеется, и с профессиональным и скрупулезным изучением внутренних процессов, происходящих в организации.

Каковы ж преимущества внешнего консультирования? В первую очередь, это куда большая независимость от руководства компании в своих исследованиях, что оговаривается еще на стадии подписания договора об оказании консалтинговых услуг. Надо отметить и независимость от организационных и прочих отношений в компании.

Очень важным является и тот момент, что в консалтинговых компаниях работают специалисты абсолютно разных направлений, а потому на высоком профессиональном уровне будут исследованы все сферы деятельности, в том числе организационного и финансового управления организации. Следовательно, и выводы по итогам проведения управленческого консалтинга, скорее всего, будут несколько объективнее.

Кроме того, отметим еще  одну разницу. Все мы люди, и иногда болеем или попадаем в неприятные ситуации, препятствующие нормальной работе. Если внутренним консультированием  занимается обычно один человек, то в случае его болезни консалтинговый процесс приостанавливается. А консалтинговая компания способна заменить выбывшего сотрудника профессионалом такого же уровня.

Отрицательные и положительные  стороны каждого из типов консультантов  представлена в таблице 1.

 

 

 

 

Внутренние  консультанты
Положительные стороны • Хорошо знают свою организацию. • Глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики. • Быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации. • Конфиденциальность (информация не выходит за пределы организации). • Доступность для многих внутренних подразделений. Возможность использования  при решении проблем в тех  случаях, когда ранее консультанты не применялись.	Отрицательные стороны • Им надо платить постоянную заработную плату. • Надо тратить деньги на их обучение. • Они не подвержены внешней критике. • Ошибки, совершенные ими, редко обнаруживаются. • Они не имеют постоянно обновляемого опыта работы в других фирмах и отраслях. • В их работе может отсутствовать творческий подход.
Оплата их услуг дешевле, чем внешних консультантов (меньшие  накладные, дорожные ииные расходы).
Внешние консультанты
Положительные стороны • Широкий кругозор и обладание информацией в различных областях управления (владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области, а также опытом проведения аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной области, но и к смежным областям). • Ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций. • Возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы компании. • С помощью внешних консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им временное управление аналитическими работами. • Наличие методологической базы, обеспечивающей системный подход к проведению аналитических работ (владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы). • Беспристрастность анализа ситуации как следствие взгляда со стороны (консультант не зависит от руководителя предприятия и не находится у него в подчинении; не имеет личных интересов на предприятии; должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации).	Отрицательные стороны • Отсутствие гарантии качества оказываемых услуг (этот риск можно минимизировать, используя систему выбора консультантов; при этом следует обращать внимание на сертификацию и наличие рекомендаций от предыдущих клиентов). • Недостаточное количество информации в компании (так как консультант проводит в офисе компании-клиента ограниченное время). • Использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем и методик работы (ухудшает качество анализа ситуации). • Высокие гонорары по сравнению с оплатой труда специалистов организации. • Несут «бремя» стереотипов предыдущих проектов. • Необходимо время на узнавание их степени профессионализма и квалифицированности. • Угроза разглашения конфиденциальной информации. • Необходимо время на ознакомление консультанта с проблемой организации.
Обязанность консультанта не только описывать происходящее, но и вырабатывать рекомендации —  практическая ориентированность (причем рекомендации должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить).

Более точным будет принятие решения для каждой отдельной  задачи. Выбирая ресурсы, которыми она  будет выполнена, требуется проанализировать несколько наиболее важных критериев. Если не учитывать эмоциональную составляющую выбора, основными критериями, определяющими различные роли внешних или внутренних консультантов в решение задач, будут следующие:

Используйте внешних  консультантов, когда:	Критерии выбора	Используйте внутренних консультантов, когда:
Нужно содействовать  разработке стратегии или поддержать инициативы или ключевые приоритеты, затрагивающие бизнес в целом	Характер задачи	Нужно поддержать воплощение изменений стратегических приоритетов  или корректировок, сфокусированных  на операциях
Нет внутренней экспертизы	Наличие экспертизы	Есть внутренняя экспертиза
Требуется эрудит с обширными  знаниями и "лучшей практикой"	Потребность в глубокой экспертизе	Требуется глубокая локальная  экспертиза
Необходима репутация  и бесспорная экспертиза	Источник доверия к консультанту	Требуется власть, доверие  к известным результатам и  качество отношений
Важен нейтральный, беспристрастный  взгляд со стороны	Пристрастность взгляда	Знание организации  или бизнеса критично
Новые рискованные альтернативы требуют признания беспристрастным экспертом	Вовлеченность в бизнес и культуру	Важно понимание культуры и умение "говорить на жаргоне  организации"
Внутренние консультанты не имеют статуса, силы или власти влиять на топ менеджмент или культуру	Необходимость влиять на бизнес и культуру	Требуется чуткий человек  внутри, хорошо знающий проблемы
Генеральному директору, президенту или топ менеджерам нужен "тренер", "гид" или орган  управления с объективной точкой зрения	Потребители услуг	Нужно обеспечить долгосрочные инициативы, где важна внутренняя реальная заинтересованность
Инициативы важнее стоимости	Соотношение результат / стоимость	Стоимость важный фактор
Определены четкие границы  или ограничения проекта	Фокус внимания	Важны последующее сопровождение  и быстрая реакция
Проект прозрачен и  риски минимальны	Предсказуемость задачи	Высокие риски могут  потребовать перепланирования и  быстрого увеличения ресурсов