Разработка конкурентной стратегии фирмы

- действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

- действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

- одновременно наступление на нескольких фронтах;

- захват незанятых пространств;

- партизанская война;

- упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии  для защиты конкурентного преимущества  имеют целью удержать свою  рыночную позицию, снизить риск  быть атакованным, перенести атаку  конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами .

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность  быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности  упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов .

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении  до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма  готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели.

Другой путь противостоять  атакующим действиям конкурентов  состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше.

1.2. Обоснование выбора стратегии конкуренции

 

Индивидуальная стратегия конкуренции предприятия представляет собой совокупность методов, приемов и мер, направленных на укрепление конкурентных позиций организации, конкретное содержание которых зависит от особенностей конкурентной среды предприятия и его конкурентного стратегического потенциала.

Необходимость выбора стратегии  конкуренции заключается в том, что современная рыночная экономика имеет конкурентный характер. Возможность и свобода стремиться к удовлетворению частных интересов для каждого экономического субъекта и экономическая обособленность товаропроизводителей создают предпосылки существования конкуренции. В процессе маркетинговых исследований проведение расчетов по оценке конкурентоспособности услуг или товаров имеет своей целью выявление конкурентных преимуществ и уязвимых позиций.

Наиболее выгодными  стратегиями для ЗАО «ППРЗ» представляются стратегии расширения рынка и диверсификации по М. Портеру. В индивидуальной (частной) конкурентной стратегии находят отражение как конкретные пути реализации выбранной типовой конкурентной стратегии в зависимости от возможностей организации, так и решения о поведении в отношении основных конкурентов.

Задача состоит в  том, чтобы удержать и развить  свои конкурентные преимущества.

Для этого должна формироваться  деловая (конкурентная) стратегия по каждой стратегической единице бизнеса. Для решения этой задачи может быть использована модель конкурентной стратегии М. Портера [2].

Для поиска и реализации стратегического позиционирования данная модель предусматривает комбинацию из трех следующих критериев:

- преимущественно по  издержкам;

- товарная дифференциация;

- концентрация на рынках.

В результате принципиально  возможны пять основных позиций и  соответствующих им конкурентных стратегий.

Рассмотрим особенности  этих стратегий:

- стратегия лидерства  по транспортным издержкам предполагает  снижение полных издержек производства транспортных услуг, что привлекает большое количество потребителей;

- стратегия широкой  дифференциации направлена на  придание услугам или товарам специфических характеристик, отличающих их от услуг организаций-конкурентов, что привлекает большое количество потребителей (клиентов);

- стратегия оптимальных  транспортных издержек ориентирована  на предоставление потребителям большей ценности за те же деньги за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации услуг или товаров, что является сложной задачей и поэтому является неустойчивой и переходной стратегией;

- сфокусированная стратегия  низких издержек основывается  на низких издержках и ориентирована на узкий сегмент рынка, где организация опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

- сфокусированная стратегия  дифференциации основывается на  дифференциации услуг или товаров, наиболее полно отвечающей требованиям узкого сегмента рынка.

Данные стратегии создают  их конкурентные преимущества, при  этом каждая стратегия требует наличия необходимых экономических ресурсов, определенных навыков и правильных управленческих действий руководителей.

В соответствии со стартовыми позициями может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижение себестоимости транспортных услуг, дифференциация, сегментирование рынка и выбор рыночной ниши, внедрение новшеств, ориентация на потребности рынка.

При разработке конкурентной стратегии необходимо учитывать, что  все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого  порядка связаны с возможностью использования дешевых трудовых и материальных ресурсов. Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущество над конкурентами надолго.

Преимуществами высокого порядка являются: уникальные транспортные услуги, уникальная технология перевозки грузов, оптимальная маркетинговая структура, организация производства транспортных услуг, хорошая репутация АТО. Если конкурентное преимущество достигнуто за счет оказания уникальных транспортных услуг с использованием нового подвижного состава или дополнительного оборудования, основанного на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам придется либо разрабатывать аналогичное оборудование, приобретать новый подвижной состав, либо придумывать что-то лучшее. Все эти варианты недешевы и требуют немалого времени для своей реализации.

Наиболее же ценное конкурентное преимущество – хорошая репутация организации, которая достигается с большим трудом, медленно и требует крупных затрат на ее поддержание.

Тип выбираемой стратегии  зависит от того положения, которое  занимает организация на рынке, и от характера его действий.

Наряду со стратегией обеспечения конкурентоспособности  необходимо разработать тактику и методы ведения конкурентной борьбы, которые будут использоваться, а также наметить мероприятия, направленные на улучшение ее конкурентных позиций.

Разработка конкурентной стратегии требует соответствующего формирования всего комплекса маркетинга, т. к. существует определенная, хотя и не жесткая, связь между моделью конкурентной стратегии и инструментальными стратегиями комплекса маркетинга.

Существенным моментом, влияющим на выбор стратегии, является определение показателей эффективности и их обоснование. Параметры стратегического плана являются важными критериями оценки эффективности выбранной стратегии.

Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих) целей, а также наличия надежной и достоверной информации о состоянии внешней и внутренней среды.

Следует сказать, что реализация разработанной конкурентной стратегии и соответствующих мероприятий, составляющих комплекса маркетинга, позволит улучшить следующие основные элементы конкурентоспособности транспортных услуг: перечень предлагаемых транспортных услуг, качество производимых транспортных услуг, доступность оказываемых услуг.

Эффективная качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности организации. В конечном счете именно этот фактор является решающим в условиях динамичной и непредсказуемой окружающей среды.

Содержание и структуру  конкурентного поля ЗАО «ППРЗ» определяют множество факторов; для упрощения  анализа целесообразно все факторы  представить в виде анализа среды  предприятия.

Подводя итоги главы, отметим, что на современном этапе экономического развития меняются цели и методы конкурентной борьбы, происходят изменения в поведении хозяйствующих субъектов, связанные с приспособлениями к изменяющимся условиям конкурентной среды, все это обуславливает важность наличия у ЗАО «ППРЗ» конкурентной стратегии как основного фактора успеха в конкурентной борьбе.

 

Глава 2. Анализ конкуренции предприятия (на примере ЗАО «ППРЗ»)

2.1. Краткая характеристика ЗАО «ППРЗ»

 

Фирменное наименование Предприятие: полное – Закрытое акционерное общество «Пермский пружинно-рессорный завод»

сокращенное –  ЗАО «ППРЗ»

Юридический адрес: 614014, г. Пермь, улица 1905 года, 35

Дата  государственной регистрации – 20.07.2000 год

ЗАО «ППРЗ» является одним  из крупных предприятий-производителей рессорно-пружинной продукции для различных отраслей промышленности России и стран СНГ.

Предприятие является юридическим  лицом, имеет фирменное наименование, содержащее указание на организационно-правовую форму, собственника его имущества  и характер деятельности Предприятия, закрепленное на праве хозяйственного ведения. Предприятие имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный  счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, товарный знак (знак обслуживания).  Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с  законодательством, действующим на территории Российской Федерации, актами органа местного самоуправления, а так же Уставом.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим  его имуществом. Учредитель не несет  ответственности по обязательствам предприятия, за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством, а Предприятие не несет ответственности по обязательствам учредителя.

Предприятие было образовано в 1994 году на базе специализированного  цеха № 38 ОАО «Мотовилихинские заводы». В настоящее время в состав ЗАО «ППРЗ» входят - цех 38 и 35 цех.

Основная специализация  цеха 38 - серийное производство рессорно-пружинной  продукции для легковых автомобилей  и грузовых автомобилей малой  грузоподъемности.

Специализация 35 цеха - мелкосерийное  производство винтовых, пластинчатых и тарельчатых пружин, стопорных колец и пружинящих деталей для различных отраслей промышленности.

Производственные и  технологические возможности предприятия.

Цех № 38 был введен в  эксплуатацию в 1969 году для обеспечения  рессорно-пружинной продукцией сборочного конвейера Ижевского автозавода.

В цехе размещены 3 конвейерные  линии по серийному производству пружин и рессор для автомобилей  в т.ч.:

- автоматическая линия  навивки пружин американо-итальянской  фирмы «Гоган-Холкрофт», запущена  в 1980 году;

- линия навивки пружин  производства «Азовский завод  кузнечно-прессовых автоматов» (г.  Азов), введена в эксплуатацию  в 2002 году.

- линия по производству  рессор для автомобилей.

В настоящее время  работают только две линии -1 по производству пружин и 1- по производству рессор, «Азовская линия» - законсервирована. Сейчас идет модернизация «Азовской линии» под производство пружин для ж/д подвижного состава.

Цех 38 производит пружины  и рессоры для а/м Волга, Жигули, ИЖ (Москвич), УАЗ, а так же для  специальной техники - электропогрузчиков и шахтных тележек ПАУС.

Производственные мощности цеха 38 по выпуску пружин для автомобилей  составляют 500 тыс. шт. в год, мощности по выпуску рессор - 250 тыс. шт./год. Фактическая  загрузка производственных мощностей  в части рессорного производства составляет 25 %, в части пружинного - 40-50 %. Низкая загрузка производства связана со снижением спроса на продукцию со стороны российских автопроизводителей и с усилением конкуренции на рынке. Но, возможно в скором времени данная проблема будет решена, т.к. в данный момент, ведутся переговоры о поставке пружинно-рессорной продукции, с такими крупными концернами, как HYUNDAI, RENAULT и UZ-DAEWOO.