Разработка конкурентной стратегии фирмы

В октябре 1997 года руководство ЗАО «ППРЗ» приняло решение о создании системы качества, соответствующей требованиям стандарта ISO серии 9000.

Были пересмотрены организационная  структура, положения о структурных  подразделениях и должностные инструкции; разработаны новые документы, касающиеся всех уровней производства и управления. Была принята Политика в области качества ЗАО «ППРЗ», основной задачей которой является максимальное удовлетворение требований потребителей к качеству продукции. Соответственно, такая немедленная реакция на потребности рынка позволила в кратчайшие сроки провести реорганизацию и увеличить качество товара. Продажи выросли.

На заводе проведено  обучение персонала от генерального директора до рабочего с целью  обеспечения понимания места  и роли каждого в этой системе.

В 2000 г. система качества была успешно сертифицирована немецкой фирмой TUV CERT на соответствие требованиям стандарта ISO 9002:1994, а в ноябре 2003 г. аудиторами той же фирмы подтверждено соответствие системы менеджмента качества (СМК) требованиям стандарта ISO 9001:2000.

При переходе на новую  версию стандартов были пересмотрена документация СМК, внесены коррективы в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000, разработана методика оценки удовлетворенности потребителей, с целью оперативного реагирования на предпочтения потребителя, разработаны процессы СМК, определены критерии их результативности, отработаны процедуры их мониторинга, согласованы входы и выходы взаимодействующих процессов. Это позволяет упорядочить взаимодействие всех подразделений завода.

В перспективе ЗАО «ППРЗ» - разработка и внедрение методики учета затрат на качество, которая позволила бы выявить затраты на предупреждение и корректировку несоответствий и своевременно принимать меры для их снижения.

В современных условиях главная составляющая конкурентоспособности  любого предприятия - способность обеспечить постоянно возрастающие требования потребительского рынка и конкретных заказчиков.

Рассмотрим результаты использования стратегий конкуренции.

Положение основных участников пермского рынка (компании «ППРЗ», «ЧМЗ», «КТИАМ», ООО «НПО «РОСТАР») показано на рис. 2.3. Четыре компании-лидеры в производстве образуют одну стратегическую группу конкурентов.

На основе открытой информации и методов сравнительного анализа  были проведены расчеты модифицированных автором аналитических оценок рыночной динамики и конкурентных позиций основных игроков на рынке в стоимостном и натуральном выражениях, используемые для построения карты рынка (рис. 4) и оценки конкурентных позиций компаний-производителей (табл. 3).

 

 

                 0,25

 

 

                 0,2

 

 

                  0,1

              

 

                     0

 

 

                 - 0,1                        0                  0,1            0,15             0,2           0,25           0,3                       

       

 

Рис. 5. Карта рынка: конкурентные позиции компаний.

 

Таблица 2.3 - Роль компании на рынке и изменение конкурентной позиции участников пермского рынка

Компания	Существующая роль на рынке (конкурентная позиция)	Динамика конкурентной позиции
ЧМЗ	Лидер	Быстрое улучшение конкурентной позиции
ППРЗ	Сильная позиция	Улучшение конкурентной позиции
КТИАМ	Слабая позиция	Быстрое ухудшение конкурентной позиции
РОСТАР	Аутсайдер	Улучшение конкурентной позиции

 

Анализ показывает, что  все компании являются виолентами, придерживаются стратегии дифференциации продукции. Компании используют стратегию индивидуальных торговых марок с похожим диапазоном, продукция всех компаний представлена в каждом из ценовых сегментов рынка.

В целом можно сделать  вывод о том, что рассматриваемые  компании имеют схожие функциональные стратегии. Процесс конкуренции осуществляется  через корпоративные стратегии и стратегии бизнес-уровня.

Таблица 2.4 - Рекомендованные стратегии

 

Компания	Стратегия конкуренции  бизнес-уровня
ППРЗ	Расширение рынка, дифференциация
ЧМЗ	Улучшение рыночной позиции
КТИАМ	Удержание рыночных позиций
РОСТАР	Улучшение рыночной позиции

Предложенный методический подход позволяет обозначить конкурентные стратегии участников рынка, дать обоснованную оценку их сравнительной конкурентной позиции.

Комплексный характер стратегии  конкуренции обуславливает необходимость  дальнейшего совершенствования  методического подхода к формированию конкурентной стратегии «ЗАО «ППРЗ» на отраслевом рынке по мере развития рыночных отношений в стране.

Тем самым, необходима стратегия дифференциации. Она позволит «ЗАО «ППРЗ»:

• устанавливать повышенную цену на предлагаемую продукцию;
• увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик пружин и рессор);
• завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам выпускаемой продукции, касающихся, прежде всего ее качества).

Рассмотрим в следующей  главе направления совершенствования стратегии конкуренции  ЗАО «ППРЗ».

 

 

Глава 3. Совершенствование стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»

 

Для повышения экономической  эффективности работы предприятия  и увеличения доли рынка необходимо:

1. Разработать стратегический  план снижения издержек производства с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и достижения ценового превосходства над конкурентами. За счет этого выйти на новые сегменты рынка и привлечь тех потребителей, которые в настоящее время осуществляют закупки у конкурентов.

2. Установить жесткий  контроль над прямыми и накладными  расходами с целью снижения  себестоимости выпускаемой продукции.

3. Обеспечить высокое  и стабильное качество выпускаемых  пружин и рессор.

4. В целях увеличения  прибыли и улучшения финансово-экономического состояния предприятия, модернизации изношенного оборудования необходим ежегодный рост объема продаж как минимум на 25-30 %.

5. К путям достижения  такого роста можно отнести: 

- локализацию проекта  «поставка пружин на сборочный конвейер» Kia;

- начать поставку на  ОАО «АвтоВАЗ». Для увеличения  объема производства а/м Шеви-Нива  и Лада Калина, мощности для  производства пружин начинают  сокращаться, поэтому в скором  времени АвтоВАЗ будет переходить  к внешним закупкам пружин;

- поиск крупно-оптовых дилеров в каждом из регионов страны;

- проведение агрессивной  маркетинговой политики, повышение  качества и эффективности рекламы.

- в связи с увеличением  оборота денежных средств и  доли экспортируемой продукции,  я считаю необходимым введение в штат высококвалифицированного специалиста по налоговому планированию

- анализ поставок на  сборочный конвейер различных  марок а/м, производящихся в  России и ближнем зарубежье,  например производство Дэу Нексия  в Узбекистане

Главные стратегии ЗАО «ППРЗ», которые существовали на данный момент, это отнести стратегии дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка.

Необходима также стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

При выполнении процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» необходимы следующие ресурсы:

- квалифицированный и компетентный персонал (генеральный директор, исполнительный директор, заместитель генерального директора по стратегическому управлению и владельцы бизнес-процессов первого уровня);

- оборудование (средства  вычислительной техники);

- информация  о состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды.

Основным результатом  процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» является структурированная система целей и показателей, направленных на удержание текущих и достижение более высоких результатов в конкурентной борьбе.

На основе оценки потенциальных  конкурентных преимуществ предприятия  и его конкурентоспособности, а  также сравнения показателей, характеризующих  бизнес-процессы, с аналогичными показателями основных конкурентов или нормативами  разрабатывается конкурентная стратегия предприятия. Таким образом, выходами процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» являются: корректирующие действия; предупреждающие действия; предложения по улучшению. Потребителями процесса управления конкурентоспособностью являются руководители всех уровней и структурных подразделений предприятия.

В ходе исследования выявлено, что важнейшими функциями процесса управления конкурентоспособностью предприятия являются определение потенциальных конкурентных преимуществ, оценка конкурентоспособности  предприятия, а также разработка и реализация его конкурентной стратегии.

Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия  представлены на рисунке 3.1.

Рис. 5. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия

При разработке конкурентной стратегии в качестве основных финансовых целей предприятия в конкурентной борьбе обозначены повышение его  производительности, снижение затрат и рост объема продаж. Для достижения финансовых целей определены рыночные цели предприятия: увеличение доли рынка и обеспечение лучших условий поставок. Внутренними целями являются: снижение издержек производства; повышение качества производства на основе роста эффективности и качества закупок, повышения мотивации работников, внедрения прогрессивных технологий и инноваций; совершенствование планирования и управления финансами; повышение качества обслуживания клиентов.

Таким образом, можно  сделать вывод, что базовой конкурентной стратегией ЗАО «ППРЗ», как и для многих предприятий, по нашему мнению, должна стать стратегия повышения производительности и качества товара.

Предложенная стратегия  основывается, прежде всего, на снижении себестоимости продукции. Однако, с  другой стороны, ориентируется на уникальность продукции, комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка, побуждает предприятие искать неосвоенные рынки сбыта, где отсутствуют конкуренты, за счет внедрения инноваций, а также способствует опережению конкурентов на основе построения более мобильной системы управления, поскольку все перечисленные виды конкурентных преимуществ непосредственно влияют на объем продаж.

Для систематизации сильных  и слабых сторон, возможностей и  угроз  после внедрения новых стратегий был проведен SWOT-анализ. Данные приведены в таблице 3.1.

Таблица  3.1 - Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Качественное программное обеспечение Наличие стратегического плана  развития и бюджета. Долгосрочные контракты с поставщиками. Постоянное  взаимодействие с  корпоративными клиентами. Взаимодействие с кредитными учреждениями. Наличие собственного печатного издания. Известный бренд в Перми. Наличие технологических карт. Индивидуальный подход в работе с крупными корпоративными клиентами	Слабый управленческий учет. Отсутствие регламентации бизнес-процессов. Неполная  загруженность персонала. Скорость развития бизнеса опережает  скорость развития системы управления. Отсутствие высококвалифицированного  персонала по управлению финансами  и  развитием компании.
Возможности	Угрозы
Рост рынка  на  20-30% в год. Изменение законодательства в сфере  турбизнеса. Повышение дохода населения. Наличие программ кредитования населения. Благоприятные возможности для  открытия дополнительных офисов в Уральском  регионе. Уход с рынка мелких компаний в связи с изменением законодательства. Интерес  крупных производителей к компаниям с обширным ассортиментом. Наличие потребности крупных корпоративных  клиентов. Расширение  внешнеэкономических  связей  Пермского края. Наличие квалифицированного персонала в области IT, менеджмента.	Изменение законодательства в сфере  бизнеса. Выход на региональный рынок  более  сильных сетей. Выход на рынок новых компаний. Насыщение рынка, замедление темпов роста;  Отрицательный прирост и снижение темпов роста.

 

Итак, основным условием развития, сохранения и укрепления бренда ЗАО «ППРЗ» является оптимальное качество предоставляемого ей продукта, использование стратегий роста и дифференциации.