Разработка системы управления предприятием (организации)

    Лежащее в основе партисипативной организации  участие работников всех уровней  в управлении предполагает участие  в: принятии решений; установлении целей; решении проблем.

    Быстрые и динамичные изменения, за последнее  время произошедшие во внешнем окружении  деловых организаций, способствовали развитию особого типа организационных структур, получивших название предпринимательских. Предпринимательские структуры не следует отождествлять с малым бизнесом, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся  возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация возможностей  и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической  и поэтапной основе. Структура управления предпринимательской  организацией  характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.

    Организация, ориентированная на рынок или "движимая рынком" организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком), это органический тип организации. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая  дивизиональная, либо реальная  матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией; это индивидуалистский тип.

    От  организации, ориентирующейся на рынок, требуется соблюдение трех главных  качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении  деловых организаций проявляются  следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто продукты решений покупает – потребителями. Это в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Большое значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

    Развитие  указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих  направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

      Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. в результате чего  вместо  жесткой иерархии  возникают автономные группы. Этим группам обычно придается статус "центра прибыли" или бизнес-групп. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках  закрепленного за ними бизнес-процесса. 

    3.3 Двойная структура управлением предприятием 

    Необходимость усиления стратегической направленности  научно-исследовательской, маркетинговой  и других важнейших видов деятельности  привела к возникновению двойной  структуры управления предприятием. Ее суть заключается в том, что в рамках предприятия формируются так называемые стратегические зоны хозяйствования, связанные с разработкой и освоением новых технологий,  видов продукции, рынков, ресурсов, ответственность за развитие которых несут хозяйственные стратегические центры. Эти центры не наделены административными правами, а осуществляют рекомендательные и координационные функции. Набор стратегических зон хозяйствования сбалансируется так, чтобы, с одной стороны, все "технологические яйца" предприятия не оказались в одной корзине, а, с другой стороны, не был бы превзойден оптимальный уровень диверсификации.

    Сущность  техноцентричных форм организационных структур заключается в следующем. В настоящее время  все большее внимание  уделяется электронным средствам. Устанавливаются корпоративные информационные сети; сотрудники побуждаются к использованию возможностей,  как этих сетей, так и общей базы данных. Изменился и порядок принятия решений. Вместо того, чтобы определить структуру, а затем – адекватные ей технологии, современные компании сначала выбирают способствующие выполнению задач электронные средства  и на их основе формируют структуры. "Переменные электронного конструирования" включают в себя компьютерные сети и телекоммуникационные системы, искусственный интеллект,  виртуальную  реальность, фиксированную  связь и могут использоваться вместо обычных переменных или расширить их, а также применяться в процессе разработки структур. Новые информационные технологии позволяют реструктурировать  процесс труда, заменить "виртуальными" компонентами или "виртуальными" работниками некоторые внутренние виды деятельности, которые физически и юридически отделяются от организации, но участвуют в рабочем процессе посредством электронных систем.

    В развивающихся формах структуры  организаций становятся органическими  и адаптивными. Изменения организационных  структур  компаний выражаются в  децентрализации процессов принятия решений, движении к плоской структуре,  возрастании степени неопределенности. Интернационализация деятельности приводит к размыванию границ организации. Возникла необходимость подготовки "гибких менеджеров". Индивидуальное развитие работников  и организационное  развитие во многом определяется корпоративной культурой, стимулирующей открытость, доверие, участие, инициативу и непрерывное обучение.

    Виртуальные организации предлагают рынку реальные товары и услуги, но в сравнении с традиционными компаниями обладают существенно меньшим (если вообще их имеют) числом материальных характеристик. Обычно они представляют собой объединения независимых агентов, совместно представляющих товары или услуги. Агенты в большинстве своем работают на дому, поскольку в присутствии их в офисе нет никакой необходимости, и координируют свою деятельность посредством интенсивных телефонных и электронных коммуникаций, с помощью компьютерных систем.

    Огромное  значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.

    Следует учитывать, что в случае необоснованно  увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем). Возникают трудности в проверке результатов деятельности группы. Снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно  складывается на их моральном состоянии и результатах труда.

    С другой стороны, в случае необоснованно  сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления. Увеличиваются административные  затраты. Больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления. Возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии работников.

    Организационная структура управления документально  фиксируется в схеме структуры  управления, в штатных расписаниях, положениях структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

    В схемах структуры управления отражаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура  каждого подразделения.

    Положение о самостоятельном структурном  подразделении предприятия должно включать:

    1. Общую часть (роль, подчиненность);

    2. Цели и задачи;

    3. Функции;

    4. Внутреннюю структуру;

    5. Взаимоотношения;

    6. Права;

    7. Ответственность;

    8. Критерии оценки работы;

    9. Порядок реорганизации и ликвидации.

    Должностные инструкции содержат следующие разделы для каждого исполнителя:

    1. Должностные обязанности (виды  работ);

    2. Должен знать (законы, постановления,  ГОСТы);

    3. Квалификационные требования, отражающие  уровень общей и специальной  подготовки и практический стаж;

    4. Права и ответственность.

    В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав исполнителей в разряде каждого  структурного подразделения аппарата управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     На  сегодняшний день была проделана  огромная работа по улучшению структуры  управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

     Ни  одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

     Принять эффективное управленческое решение  не такая простая задача.

     Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработать и принять управленческое решение невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме.

     Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

    1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство "Питер", 1999. 816 с.

    2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001.501 с.

    3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. – М.: «Фирма Гардарика», 1996. 416с

    4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада Лтд», 1997. 384 с.

    5. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие.- СПб «Специальная литература», 1995. 327 с.