Разработка стратегии развития предприятия

4. Администрация.

1) Главный администратор – высшее образование; работа со зрителями, реклама, полиграфия, координирование работы всей административной части, организация гастролей.

2) Администраторы – 2 человека (высшее образование); работа со зрителями.

3) Билетёры – 3 человека (1 чел. – высшее образование, 2 чел. – среднеспециальное образование); проверка билетов у зрителей, рассаживание на места.

4) Гардеробщики – 2 человека (среднеспециальное образование); приём и выдача одежды зрителей в гардеробе.

5) Работники вахты – 3 человека (1 чел. – неоконченное высшее образование, 2 чел. – среднеспециальное образование); контроль посетителей, получение корреспонденции.

6) Отдел кадров – 3 человека (высшее образование); приём и оформление работников, ведение необходимой документации.

5. Бухгалтерия.

1) Главный бухгалтер – высшее образование; руководство ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности, подача налоговой декларации.

2) Бухгалтеры – 2 человека (высшее образование); состаление сметы расходов и доходов предприятия, регистрация входящих и исходящих счетов, начисление зарплаты.

Рассмотрим  среднемесячные затраты Молодёжного  театра на Фонтанке.

Среднемесячные  затраты, руб.

Заработная  плата

Директор - 50000

Художественный  руководитель – 45000

Основная труппа: 1 народный артист РФ – 25000, 13 заслуженных артистов РФ – 20000*13=260000, 34 актёра – 15000*34=510000

По контракту: 2 заслуженных артиста РФ – 15000*2=30000, 17 актёров – 10000*17=170000

Заместитель директора  по ХПЧ – 30000

Осветители  – 15000*6=90000

Звукооператоры  – 14000*6=84000

Машинисты сцены  – 20000*12=240000

Костюмеры – 12000*4=48000

Реквизиторы – 12000*3=36000

Бутафоры – 10000*2=20000

Гримёры – 12000*3=36000

Помощники режиссёра  – 15000*3=45000

Главный администратор  – 20000

Администраторы  – 15000*2=30000

Билетёры – 10000*3=30000

Гардеробщики  – 7000*2=14000

Вахтёры – 11000*3=33000

Работники отдела кадров – 13000*3=39000

Главный бухгалтер  – 25000

Бухгалтеры  – 17000*2=34000

Итого: 1944000

2. Затраты на  коммунальные услуги, руб.:

7 месяцев в  году: 1000000

5 месяцев в  году: 800000

3. Амортизация  оборудования, руб.: 110000

4. Затраты на  материалы, руб.: 260000

5. Реклама и  полиграфия, руб.: 300000

6. Текущий ремонт, руб.: 150000

Расчёт среднемесячной выручки зависит от количества проданных  билетов. В таблице 2.2 приведена среднемесячная выручка Санкт-Петербургского Государственного Молодёжного театра на Фонтанке.

 

 

Таблица 2.2

Среднемесячная  выручка, в руб.                                                                                                  

День недели	Средняя цена билета, руб.	Среднее количество проданных билетов, шт.	Количество  дней в месяце, шт.	Итого, руб.
Вт-Пт	380	320	22	2675200
Сб-Вс	400	350	8	1120000
				3795200

 

Рассмотрим  в таблице 2.3 показатели по кварталам и за год. При расчётах была учтена сезонная посещаемость и сезонные затраты на коммунальные услуги.

Таблица 2.3

Анализ экономических  показателей Санкт-Петербургского Государственного Молодёжного театра на Фонтанке.

	I	II	III	IV	Год
Выручка, руб.	3795200	3705000	3600000	3796000	14896200
Прибыль, руб.	335200	305000	180000	336000	1156200
Затраты, руб.	3460000	3400000	3420000	3460000	13740000
Рентабельность, %	9,7	8,9	5,3	9,7	8,4

В связи с  тем, что 5 месяцев в году мы не платим за отопление, расходы на коммунальные услуги снижаются. Так как летом спектаклей меньше из-за отпусков, снижается выручка.

Сравним деятельность нашего театра с 2-мя конкурентами: Малым  драматическим театром и театром  «Буф». Результаты сравнения приведены в таблице 2.4.

                                                                                                     Таблица 2.4

Анализ сильных  и слабых сторон Санкт-Петербургского Государственного Молодёжного театра на Фонтанке

Наименование  фактора	Молодёжный  театр на Фонтанке	МДТ	Театр «Буфф»
1	2	3	4
1. Средняя цена  билета, руб.	400	600	400
2. Количество  мест, шт.	290	460	300
3.Количество  представлений в месяц, шт.	30	55	50
4.Количество  известных артистов, чел.	15	20	10
5. Наличие второй  площадки	Начинает работать со следующего сезона	Есть	Есть
6.Месторасположение	Центр, 10 минут  от 2-х станций метро	Центр, 3 минуты от метро	Спальный район, ст. метро «Елизаровская», 10 минут  от метро
7. Наличие спектаклей  для детей	Есть	Нет	Есть
8. Скидки студентам	Есть	Нет	Нет
9. Внутреннее  устройство театра	Тесное фойе, маленький буфет	Просторное  фойе, выносной буфет	Просторное  фойе, 2 кафе
10. Понятность  и актуальность спектаклей, %	95%	80%	75%

 

Проанализируем  работу театра и определим сильные  и слабые стороны.

Сильные стороны:

- широкий репертуар;

- удобное месторасположение;

- наличие скидок  для студентов;

- наличие детских  спектаклей;

- практически  ежедневные представления;

- доступные  цены.

Слабые стороны:

- небольшое  количество зрительных мест;

- тесное фойе  и буфет;

- отсутствие  второй площадки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии  развития организации

3.1. Разработка  и оценка вариантов решения  по определению предпочтительного направления развития

    На  основе проведенного анализа  в главе №2  и придерживаясь стратегии ограниченного роста мы сформулировали генеральную цель – максимизация прибыли (Рис.3.1.). Для того, чтобы добиться поставленной цели, необходимо достигнуть двух не менее важных целей: рост предприятия (открытие новой площадки, усовершенствование старой) и высокая конкурентоспособность (способность привлечь своим репертуаром зрителей).

  Для этого необходимо составить дерево целей, состоящее из уровней меньшего масштаба, но важных по значению.

 

Рис. 3.1. Дерево целей Санкт-Петербургского Молодёжного театра на Фонтанке (схема).

1. Рост предприятия (открытие новой площадки, усовершенствование старой).
2. Высокая конкурентоспособность (Способность привлечь своим репертуаром зрителей).
1. Увеличение площади буфета и фойе.

1.1.1. Ремонт здания.

1.1.2. Организация выносного буфета.

1.1.3. Создание  рекреации, для проведения выставок.

1.2. Реклама.

1.2.1.Проведение  маркетинговых исследований.

1.2.2. Реклама на ТВ и радио. 

1.2.3. Становление  театра брендом.

1.3. Открытие новой площадки.

1.3.1. Налаживание связей с государственными органами.

1.3.2. Разработка  уникальной концепции нового  здания.

1.3.3. Оснащение  новой площадки современной техникой.

2.1.Конкуренты.

2.1.1.Сотрудничество  с конкурентными театрами.

2.1.2. Анализ деятельности  конкурентов.

2.1.3. Мнение клиентов  о нашем театре.

2.2. Снижение расходов.

2.2.1. Сотрудничество с поставщиками на более выгодных условиях.

2.2.2. Оптимальное использование прибыли.

2.2.3.Анализ расходов.

2.3.Сотрудничество  с зарубежными театральными коллективами.

2.3.1.Предоставление  площадки в аренду иностранным  театрам.

2.3.2. Проведение  театральных фестивалей с участием  зарубежных гостей.

2.3.3. Участие в международных фестивалях.

 

 

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы была выполнена цель, которая заключалась в разработке стратегии предприятия.

Во-первых, мы раскрыли сущность стратегического управления – это такое сочетание факторов, включающих в себя постановку целей, определение миссии, составление чёткого плана развития организации, ориентирование на запросы потребителей, грамотное управление персоналом, своевременное реагирование на влияние внешних факторов, учитывая которые руководство способно достичь успеха в своей деятельности.

Стратегические  цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Стратегическое  управление включает следующие основные этапы:

-Анализ внешней  и внутренней среды

-Определение  миссии и целей организации 

-Выбор конкретной  стратегии развития 

-Выполнение  стратегии 

-Контроль и  оценка выполнения стратегии.

Во-вторых, нами был проведен анализ факторного воздействия как внешнего окружения на организацию, так и внутренней среды организации.

Главными факторами, определяющими нашу деятельность оказывают потребители. Зрительские симпатии и антипатии непосредственно влияют на прибыль. Так же немаловажно поддержание связей с иностранными коллегами даёт возможность дополнительной прибыли, использование достижений НТП выводит наш театр на более доступный уровень, что способствует притоку зрителей. В том числе не стоит забывать и о конкурентах. Нужно следить за репертуаром других театров, не отставать от общих тенденций, чтобы удержать зрителя.

Поддержка государства  очень важна для нас, ведь финансирование нашего предприятия осуществляется из государственного бюджета. Одной  из целей для нас является переход  в статус регионального театра, для  увеличения финансирования.

И, наконец, в -третьих, в заключительной главе мы определили, что главными целями для нас на основе стратегии ограниченного роста являются: рост предприятия (открытие новой площадки, усовершенствование старой), высокая конкурентоспособность (способность привлечь своим репертуаром зрителей).