Разработка управленческого решения в условиях неопределенности

      Оглавление.

      Введение…………………………………………………………………….2

      Глава 1. Теоретические основы разработки управленческого решения в условиях неопределенности.

      1.1. Сущность и источники неопределённости…………………………..3

      1.2. Виды неопределенности………………………………………………4

      1.3. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности…………………………………………………………………5

      Глава 2. Принятие управленческих решений  в условиях неопределенности на примере Совета Федерации, Федерального Агентства по промышленности РФ и Администрации города Полевского.…………………………...7

      Заключение………………………………………………………………..13

      Список  литературы……………………………………………………….15 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение.

      Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что высокая динамика процессов законодательной деятельности, определяемая воздействием социально-экономических и общественно-политических факторов, требует обеспечения адаптивности деятельности органов государственной власти Российской Федерации к условиям неопределенности. В связи с этим возникает необходимость дополнения существующего механизма работы органов государственной власти элементами ситуационного типа.

      Объект  работы: Неопределенность в сфере управления.

      Предмет работы: Разработка управленческих решений в условиях неопределённости.

      Цель  работы: Определить, каким образом органы государственной власти и местного самоуправления Российской Федерации принимают решения в условиях неопределенности.

      Задачи:

• Рассмотреть сущность и основные характеристики неопределенности.
• Выявить основные приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности.
• Дать оценку особенностям принятия решения в условиях неопределенности органами государственной власти и местного самоуправления Российской Федерации.
• Сделать соответствующие выводы.

 
 
 
 
 
 

      Глава 1. Теоретические  основы разработки управленческого решения в условиях неопределенности.

      1.1. Сущность и источники неопределённости.

      Неопределенность — это свойство объекта, выражающееся в его неотчетливости, неясности, необоснованности, приводящее к недостаточной возможности для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния.

      В общем смысле под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в следствии чего не представляется возможным оценить связанные с ним затраты и результаты.

      Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

      Неопределенность  характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

      1.2. Виды неопределенности.

      При анализе условий неопределенности следует пользоваться "Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования", утвержденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994г., № 7–12/47.

      При анализе условий реализации проектов наиболее существенными являются следующие виды неопределенности:

      1) неопределенность, вызванная нестабильностью экономического законодательства;

      2) неопределенность текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

      3) неопределенность условий внешнеэкономической деятельности;

      4) неопределенность политической ситуации и перспектив социально-экономических изменений в стране или регионе;

      5) неопределенность, связанная с отсутствием сведений о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

      6) неопределенность динамики рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.;

      7) неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

      8) неопределенность, связанная с отсутствием информации о надежности производственно-технологического оборудования и уровне квалификации производственного персонала (частоте аварий и отказов оборудования, нормативном уровне производственного брака);

      9) неопределенность целей, интересов и поведения участников реализации проекта;

      10 ) неопределенность, вызванная отсутствием информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

      1.3. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности.

      Принятие  решения в условиях неопределенности является наиболее сложной ситуацией  в управленческой деятельности. Она  требует от менеджера не только обширных и глубоких знаний в области организации производства, предоставления услуг или иной предпринимательской деятельности, но и определенных навыков выведения ситуаций из состояния неопределенности.

      Принимая  решение в условиях неопределенности, следует руководствоваться правилом, которое гласит, что любое решение, разрабатываемое на основе даже поверхностного анализа или прогноза лучше решения, принимаемого спонтанно, наугад. В целях реализации данного правила менеджеры очень часто прибегают к помощи различных вариантов метода экспертного анализа и прогнозирования. В экспертную группу следует приглашать специалистов соответствующего профиля, обладающих необходимыми знаниями и опытом в сфере принимаемого решения. В качестве таких экспертов могут приглашаться не только специалисты со стороны, извне организации, но и сотрудники самой организации.

      Если  руководитель решает бороться с неопределенностью  самостоятельно, то он может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

      Вторая  возможность – действовать в  точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать  предположение о вероятности  событий.  Временные и информационные ограничения имеют важнейшее  значение при принятии управленческих решений.

      В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

      При принятии управленческого решения в условиях неопределенности в общем случае необходимо:

• спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;
• разработать список возможных альтернатив
• оценить окупаемость всех альтернатив;
• определить вероятность каждого условия;
• оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

      Общим положением для всех случаев принятия управленческого решения в условиях неопределенности можно считать также то, что на первое место здесь выходит  задача анализа  ситуации,  процесс принятия решения в  этом  случае   носит название ситуационного. 
 
 
 
 
 

      Глава 2. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности на примере Совета Федерации, Федерального Агентства по промышленности РФ и Администрации города Полевского.  

      Совету  Федерации и его Председателю решения часто приходится принимать в условиях ограниченного времени и невозможности привлечения широкого круга экспертов, в том числе из-за требований конфиденциальности. В то же время для оперативного принятия оптимального решения членам Совета Федерации  необходимо быстро ознакомиться с возникшей ситуацией, осуществить ее оценку и определить варианты её развития. В данной ситуации важно, чтобы информационное поле для выбора решения было исчерпывающим по содержательности (по полноте альтернатив, предвидения последствий и рисков), максимально наглядным и предельно сжатым по форме представления.

      В результате этого Совет Федерации  в ближайшем будущем планирует  создать собственный ситуационный центр в качестве наиболее эффективного и современного инструмента борьбы с неопределенностью.

      Создание ситуационного центра в Совете Федерации позволит повысить эффективность его деятельности за счет включения в контур управления механизмов анализа, оценки изменений социально-экономической и общественно-политической обстановки в регионе, выбора путей адаптации к ним. При этом обеспечивается повышение скорости доступа к необходимой для принятия решения информации (знаниям), построение внутренней технологии и накопление опыта решения проблем.

      Ситуационный  центр Совета Федерации, как представляется, должен быть ориентирован на прогнозирование и предупреждение проблемных ситуаций как в своей повседневной деятельности, так и в условиях возникновения и развития кризисных ситуаций в регионах и государстве в целом по вопросам, отнесенным к компетенции верхней палаты российского парламента.

      Создание  ситуационного центра Совета Федерации  способно обеспечить повышение качества принятия законов на основе:

• интеграции необходимых административно-управленческих, технических, телекоммуникационных и информационно-аналитических ресурсов для выработки адекватных решений по предупреждению проблемных ситуаций, связанных с принятием некачественных законов, путем всестороннего анализа характера воздействия принимаемых законов на социально-экономическую и общественно-политическую обстановку в регионах и стране в целом;
• выявления тенденций, моделирования (позволяет определять последствия принимаемых законов), прогнозирования развития ситуации на основе всестороннего анализа;
• обеспечения коллективной работы членов Совета Федерации, сотрудников Аппарата Совета Федерации, организации их взаимодействия, отображения данных на коллективных средствах визуализации;
• эффективного использования результатов функционирования подсистем электронных правительств субъектов РФ и муниципальных образований, включая накопленные информационные ресурсы и приложения.