Разработки эффективных технологий в процессе подготовки, принятия и реализации УР

Бухгалтерия – штат бухгалтерии не велик, условно  его можно поделить на три основные составляющие:

- главный  бухгалтер (вопросы отчетности, представление  интересов фирмы в налоговых  инспекциях и различных фондах, контроль на изменением законодательств в области бухгалтерского контроля и аудита);

- бухгалтер  (составление текущих отчетов,  контроль движения тары, подсчет  зарплаты сотрудников, связь с  главным бухгалтером по текущим  вопросам);

- секретарь  (он же офис – менеджер, бухгалтер  по составлению первичной документации, работа на телефоне, обеспечение  повседневны разводных материалов)

Юрист –  привлеченный специалист для решения  споров вызванных не выполнением  определенных условий договора –  соглашения.

Менеджеры – это самое мобильное звено  компании, на них ложиться вся нагрузка управления текущим процессом. В  их обязанности входит поиск новых  клиентов, поддержание старых, контроль дебиторское задолженности по своим клиентам, проведение переговоров и встреч, представление интересов фирмы на всевозможных презентациях, выставках и прочих мероприятиях. Одним из главных свойств менеджеров является поиск информации.

Известно, что в современных условиях рынка  информация является очень сильным  аспектом успешности компании. Так  как менеджеры всегда находятся  в движении, они располагают информацией  о действиях конкурентов, о новшествах появившихся на рынке, о возможных будущих и настоящих проблемах конкурентов. В большей степени информация узнается по средствам общения с клиентами, посещением выставок и пр.

В свою очередь  в данной фирме менеджеры делятся:

Менеджер  по работе с розничными сетями –  компания имеет действующие контракты  с розничными продуктовыми сетями Уфы, такими, как: Азбука Вкуса», «Алые Паруса», «Рамстор» и пр. Ввиду того, что нагрузка по этим местам достаточно высока, менеджер по работе с сетями освобожден от других обязанностей, будь то поиск клиентов, презентации и пр. Он занимается только сетями, контролирует оборот по каждому магазину сети, отслеживает возможности расширения ассортимента, контактирует с руководством сети.

Менеджер  по работе с оптовыми – региональными  клиентами, большую часть времени  проводит в офисе, занимаясь телефонными  переговорами по телефону, рассылкой  необходимой документации по средствам  электронной почты, организации получения продукта партнерами по средствам транспортных компаний.

Менеджер по работе с ресторанами и единичными клиентами, менеджер, как сам, так и по информации торгового представителя выезжает и проводит прямые переговоры, представляет потенциальному клиенту все плюсы сотрудничества именно с этой компанией, договаривается о ценах, сроках отсрочек платежа, рекламных бюджетах, возможных промоакций, стимулирование персонала заведения для непосредственного продвижения продукции. На выставках менеджеры являются лицом компании и располагаются на стендах, либо находятся в поисках новых партнеров. Некоторую информацию менеджеры получают от торговых представителей и реагируют на нее по мере необходимости.

Торговые  представители, их основная обязанность  сбор информации, поиск контактных лиц, первичная информация (адрес, меню, стоимость аналогичной продукции  и пр.). Полученную информацию они  передают курирующему их менеджеру. К каждой должности существуют свои требования и у каждого сотрудника организации существует перечень требований по занимаемой должности.

 

 

Виды коммуникаций	Характеристика конкретных видов  документов	Пример использования информации при разных видах коммуникаций	Пример применения документов при  осуществлении разных видов коммуникаций
Внешние -организация           -государство         -потребители           Внутренние -по нисходящей         -по восходящей	Отчёты, переговоры           Отчёты         Реклама, речь           Распоряжение, указания       Предложения, тестирования	Информация используется для распределения  товара между офисами   Используется для определения  платёжеспособности предприятия   Используется для привлечения  большого числа потребителей     Информация  нормах продажи       Информация  более эффективном методе презентации товара	Обеспечивает контроль над реализацией  товара, задолженность перед акционером   Контроль над деятельностью  предприятия     Для увеличения объёма продаж         Прояснение задач организации, ожидаемых результатов   Получение сведений об идеях, усовершенствованиях  в работе дистрибьютора
Неформальные	Беседа, рассказ	Слухи о грядущих перемещениях	Стимулирование работников, выявление  возможной реакции людей на решения  руководителя

Рис. 9. Коммуникации в компании «ООО «Инфра-Трейд»»

 

2.2. Анализ обеспечения процесса  разработки и исполнения управленческих  решений в ООО «Инфра-Трейд»

Процесс подготовки и реализации УР зависит  от объективной картины событий, происходящих в компании. Руководитель обычно формирует модель участка работы, для которого он должен готовить и реализовывать УР. Эта модель (цех, группа, бригада, компании в целом) складывается из докладов подчиненных, непосредственных наблюдателей, документов, математических описаний. Ее называют модель объекта управления. Для процесса подготовки и реализации УР также существуют описательные и математические модели, например, модель организационной подготовки разработки УР, модель, составляющая метод «дерева решений»  и др.  Таким образом, руководителю желательно иметь понятную модель объекта управления и модель для процесса ПРУР .

 

Модель объекта управления, в котором подготавливаются

Модель самого процесса подгоовки

 Рис. 10. Взаимодействие моделей объекта управления и процесса ПРУР

 

Модель  может описываться релевантной (относящейся  непосредственно к делу) информацией, а может и – математическими  соотношениями, имитирующими реальную компанию. Модель, представляющая набор  описательной информации, называется концептуальной, а модель, предоставляющая набор математических и логических соотношений, называется имитационной. Частным следствием этих моделей могут быть социотехническое, интеракционистские, институциональные, экономические, социальные и др.

Концептуальная  модель менее точная, чем имитационная, но более понятная для среднего руководителя. Она может помочь руководителям  всех уровней получить совет или  информацию при решении конкретных задач, например, как лучше организовать рекламную компанию, приобрести необходимые  материалы, какие качества специалистов особенно необходимы для выполнения поставленных задач. Большая часть  задач имеет типовое содержание и отработанные практические методики их разрешения. Они группируются вокруг условно обособленных сфер деятельности: кадровые работы, снабжение и сбыта, бухгалтерского учета и т.д. Эти наборы информации представляют собой относительно самостоятельные файлы концептуальной модели. Они условно объединены в трех взаимосвязанных директориях: организационной, социальной и экономической (Приложение №1).

Имитационные  модели включают необходимую нормативно-справочную информацию, касающуюся конкретной компании, набор аналитических и логических соотношений, воспроизводящих оперативные  действия в компании в зависимости  от конкретной ситуации. Имитационная модель функционирует в реальном масштабе времени и с достаточной  точностью отражает реальные процессы, происходящие в компании. Принципами построения такой модели являются: идентифицируемость процессов и явлений, управляемость ресурсами, в том числе и персоналом, надежность функционирования самой модели, работа в реальном масштабе времени. Данная модель представляет собой программно – аппаратный комплекс, состоящий из компьютеров, программного и информационного обеспечения, средств связи, датчиков съема информации, средст орг техники и др.

Таким образом, при ПРУР руководитель может руководствоваться  либо своими представлениями об объекте  управления, либо использовать концептуальную модель компании. Как правило, вои  представления не редко бывают ошибочными.

В условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме, возможности  все строго рассчитать и проанализировать, при множественности мнений о  целях, критериях и т.д. может не существовать единственного, лучшего  решения.

Принять решение – сравнительно легко, все сводится к выбору направления  действий. Трудно принять «хорошее»  решение. Принятие решения – процесс психологический, а человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда – чувства. Поэтому способы или методы (подходы), используемые руководителем, варьируют от спонтанных до высокотехнологичных.

Итак, в зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решения делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим  построениям в этой области ¹

В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные  модели принятия решений. Цель применения этих моделей – выбор наилучших  действий (альтернатив) исходя из заданного  критерия и ситуации, в которой  принимается решение. Нормативные  модели делают акцент на том, как лицо, принимающее решение, должно подходить  к принятию решений.

Математическая теория принятия решений  по экономическим проблемам основана не предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т.е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т.п., они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

Однако на деле ЛПР не всегда стремится  максимизировать экономический  результат. Вместо этого ЛПР принимает  «удовлетворительные», «достаточно  хорошие» решения. В этом случае при  принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая  величина прибыли», «надежное выполнение плана».

Технология принятия решений, основанная на математических моделях, тем не менее не дает четких рецептов того, как решение фактически должно приниматься. Далее в нашей работе мы еще рассмотрим эту технологию подробнее.

Вторая технология работает с дескриптивными моделями, в основе которых лежит  поведенческая теория принятия решений. В ней используются психологические  модели, в которых учитываются  процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР.

Согласно одной из психологических  моделей, ЛПР скорее старается «удовлетворить», чем максимизировать, т.е. найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Т.е. скорее традиции принятия решений, личные качества ЛПР являются определяющими, чем стремление к  максимизации какого либо критерия.

Большое влияние в любой технологии на принятие решения оказывают личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся  к риску, к оценке отдаленных последствий  принятых ими решений, к воздействию  их на достижение целей других людей.

Определение того, чем руководствуется  ЛПР при принятии решений, используемых им аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель), - важная и сложная задача. Эта  сложность усугубляется тем, что  многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей, критериев, например), носит субъективный характер. Многие решения принимаются  интуитивно. Часто ЛПР не в состоянии  проанализировать и четко осмыслить  принятое решение.

В связи с этим, интересную технологию предлагает Е.П. Голубков². Разработанный им «комплексный подход» включает следующее:

Построение комплексных методик  обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации.

Структуризация предполагает определение  места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

Применение этих трех групп методов  дает возможность последовательно  снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность  мыслительной деятельности ЛПР и  аналитиков.

Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений  предполагает широкое использования  экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

Включение руководителя в процесс  принятия решений на всех его этапах.

Таким образом, этот подход дает возможность  сконцентрировать неформальное мышление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается  решение, и предлагаемых альтернативах. При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически  включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения. Поэтому  далее рассмотрим подходы, в рамках которых эти методы работают.

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию  технологий процесса разработки и исполнения управленческих решений в ООО «Инфра-Трейд»