Реализация стратегии организации

Функциональная департаментализация (функциональные, линейно – функциональные структуры) характерна для фирм, которые выбрали направление развития, связанное с одним видом деятельности, т.е. стратегию специализации.

При таком подходе структурные блоки формируются по наиболее важным областям деятельности всей организации, образуя функциональные отделы с четко определенными и конкретными задачами.

Производственная департаментализация целесообразна для фирм, придерживающихся стратегии вертикальной интеграции. При построении такой структуры в качестве основных блоков выделяют подразделения, каждое из которых осуществляют одну или более основных операций цепочки ценностей (производство сырья, компонентов, сборка, монтаж, оптовая и розничная торговля, послепродажное обслуживание и т.п.).

Департаментализация по виду продукции, группам покупателей или географическим регионам (дивизиональная структура). Такой подход к построению организации необходим, чтобы справиться с проблемами, обусловленными масштабностью деятельности, диверсификацией продукции, распространением деятельности на обширные географические регионы.

Матричная форма организации относится к основным типам адаптивных структур. Предпосылкой к созданию организационных структур матричного типа служит рост интереса со стороны  фирм к стратегиям, реализация которых связанна с одновременным развитием нескольких одинаково приоритетных стратегических направлений. К таким направлениям могут относиться: функция, проект, продукт, потребитель регион, сегмент рынка, технология, процесс.

Множественная организационная структура характерна для фирм, ориентирующихся на стратегию диверсификации. Такая структура может представлять собой большое количество децентрализованных бизнес – единиц, действующих как «центры прибыли», которые могут выбирать различные организационные формы, наиболее соответствующие их деятельности, внешнему окружению и потребностям различных  СЗХ. Очевидно, что деятельность диверсифицированных компаний невозможно уместить в рамках какой-либо одной системы или структуры, поэтому руководство такой компании дает возможность руководству каждой входящей в ее состав стратегической бизнес – единицы выбирать ту структуру управления, которая ей больше всего подходит.

Примером ранней множественной структуры является холдинг – компания, которая, владея акциями многих фирм, непосредственно не контролирует ни их стратегию, ни структурную организацию. Более  поздним примером диверсифицированных многофункциональных структур являются конгломераты, концерны, финансово - промышленные группы (ФГП), появившиеся как следствие интеграционных бизнес – процессов.[5]

Приведение организационной структуры в соответствие с деловой стратегией. При проектировании организационной структуры во внимание должны приниматься не только общие корпоративные стратегии развития организации, но и деловые стратегии, связанные с главной  проблемой СБЕ – достижением конкурентного преимущества. Продолжим рассмотрение особенностей таких противоречивых базовых конкурентных стратегий, как лидерство по издержкам и дифференциация, но уже во взаимосвязи с требованиями, предъявляемыми к организационной структуре, способствующей их эффективной реализации.

Таблица 6.3

Сравнительная характеристика структурных особенностей базовых деловых стратегий

[1] Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н., 2006.

[2] Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007.

[3] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999.

[4] Мельников В.П., Маренков Н.Л., Схиртладзе А.Г. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2004.

[5] Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004.