Реинженеринг бизнес-процессов и его роль в выполнении стратегии

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.

 

2.3. Методологии  моделирования бизнес-процессов

Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:

1. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом;

2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

К сожалению, кроме  несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология  является недостаточно наглядной и  удобной для определения эффективности  реализации бизнес-процесса. Поэтому  был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:

- Методология  структурного анализа и проектирования (SASD). Эта методология основана  на классической и весьма успешной  методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов.

- Методология  SADT представляет собой дальнейшее  развитие методологии структурного  анализа и проектирования.

- Методология  IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубоко  проработанная и наиболее обширная  методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. Методология IDEF состоит из 14 компонент, наиболее важными из которых являются:

o IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков);

o IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании);

o IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании);

o IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в компании);

o IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий над ними);

o IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения).

Задачи, которые  приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой  степенью сложности и большой  ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления  показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без  твердой методологической основы. Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира.

В проведении реинжиниринга  участвуют специалисты двух типов - профессионалы в области реконструируемого  бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов.

Объектно-ориентированное  моделирование признано сегодня  базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

CASE-технологии  использовались в реинжиниринге  практически с момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями - в первую очередь, с объектно-ориентированными.

Имитационное  моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.

Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно  непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РОЛЬ РЕИНЖЕНЕРИНГА  В ВЫПОЛНЕНИИ СТРАТЕГИИ

Разработка  стратегии реинжиниринга

На этом этапе  организация должна обеспечить, чтобы  группа, состоящая из руководителей  старшего звена, разделяла общее  понимание того, что представляет собой процесс реинжиниринга, и  какую роль должно играть старшее  руководство в его внедрении. Зачастую ожидания самых разных заинтересованных сторон в результатах проекта не связаны друг с другом. Организация должна осознать это и вести осмысленный диалог по этому вопросу с тем, чтобы выявить проблемы, которые требуют реинжиниринга.

Компания должна в процессе обучения, обсуждения и совещаний добиться того, чтобы руководство понимало:

-основные концептуальные понятия реинжиниринга бизнес-процессов;

-методологию реинжиниринга бизнес-процессов;

-важность вовлеченности руководства в процесс;

-необходимость выступать в качестве лидеров, перейти от автократического стиля в управлении к стилю участия в коллективной работе;

-жизненно важную роль эффективной межфункциональной коллективной работы для успеха данной инициативы.

Целями разработки стратегии реинжиниринга являются: построение искренних взаимоотношений внутри компании и его ключевыми заинтересованными сторонами; определение возможных последствий расхождений во мнениях среди заинтересованных сторон; достижение общего понимания спонсорами сути реальных проблем и определение диапазона желаемых результатов. Творческая стадия проходит следующие шаги: а) создание общего видения; б) определение проблем бизнеса; в) согласование методологии и создание группы; г) подтверждение масштабов проекта и подхода; д) определение ключевых заинтересованных сторон; е) стратегическая оценка процесса, ж) проведение сравнительного анализа; з) оценка потребностей/ценностей клиента, и) подготовка обзора текущего состояния процессов «как есть» в общих чертах, к) разработка оперативного видения процесса; л) подготовка стратегии реинжиниринга; м) достижение «быстрых побед»; н) презентация руководству для уточнения рабочего плана.

Формирование  общего видения. Компании должны стремиться к формированию создания общего видения  в масштабах всей организации. Данный процесс включает в себя определение участников инициативы, определение и уточнение взглядов руководства на будущее и понимание того, в какой степени эти взгляды разделяются ключевыми заинтересованными сторонами. Кроме того, неформальные встречи с руководством помогают создать нужный контекст проекта.