Реинженеринг бизнес-процессов и его роль в выполнении стратегии

Определение проблем  бизнеса. Далее организация определяет проблемы своего бизнеса путем анализа  текущей ситуации в организации. Это достигается в результате изучения истории организации, анализа конкурентов и изучения взаимоотношений с поставщиками. Кроме того, необходимо выявить возможные осложнения и последствия, а также диапазон желаемых для заинтересованных сторон уровней отдачи.

Согласование  методологии и создание рабочей  группы. Данная стадия устанавливается для выбора соответствующей методологии работы над проблемами и для формирования группы специалистов с различными навыками, необходимыми для достижения целей проекта. Вопросы, связанные с ресурсами, выносятся на обсуждение постоянно действующим комитетом, а для того, чтобы ускорить работу проектной группы, проводится обучение ее членов.

Подтверждение масштабов проекта и подхода. Данный процесс используется для  достижения консенсуса по предварительной  оценке масштаба и границ проекта для обеспечения его релевантности и концентрации внимания организации. Проектная группа должна обеспечить, чтобы методология и детальный подход к требованиям, предъявляемым структурой компании и протоколом, был основан на обратной связи, получаемой от членов проектной группы. Затем устанавливаются окончательные цели проекта. При завершении данной стадии проектная группа и руководители проекта должны прийти к недвусмысленному соглашению в отношении масштаба проекта, желаемых результатов (отдачи) и подхода.

Определение ключевых заинтересованных сторон. Проектные  группы определяют влиятельных должностных  лиц и ищут способы их привлечения  к участию в проекте для  создания добавленной стоимости  и избегания возникновения барьеров на более поздних стадиях. На этом этапе группы определяют, как проект повлияет на ключевых должностных лиц и сегменты организации. Затем разрабатывается план, в котором учитываются их потребности на основе их участия в проекте.

Стратегическая  оценка процесса. Стратегическая оценка обеспечивает консенсус относительно понимания того, что производит процесс на данный момент, в том числе его границы, и его относительную ценность для организации. На этом этапе проектные группы готовят общий обзор процесса для того, чтобы обеспечить консенсус группы. Однако необходимо тщательно обсудить определение процессов, подлежащих реинжинирингу, так как слишком узкая трактовка может ограничить достижение прорыва в результатах работы. Для того чтобы можно было достичь гибких целей, определения процессов должны быть широкими.

Проведение  сравнительного анализа (бенчмаркинга). Сравнительный анализ проводится с  помощью опросов, в которых внимание концентрируется только на ключевых измерителях результатов работы, относящихся к факторам качества, продолжительности, прибыльности и затрат. Для проведения сравнительного анализа и анализа видов деятельности рассматриваются альтернативные варианты сбора данных, и разрабатывается методика проведения опросов.

Оценка потребностей/ценностей  клиента. Эта информация позволяет проектной группе приблизиться к пониманию потребностей внутренних и внешних клиентов и результатов процессов для того, чтобы установить приоритетность возможностей инжиниринга. На этом этапе проводятся опросы потребителей, встречи фокус-групп и используются другие методы сбора данных для достижения понимания характеристик клиентов, критических ценностей покупателей и ключевых индикаторов результатов работы.

Рассмотрение  текущего состояния процесса в общих  чертах. Целью данного рассмотрения является анализ и документирование существующих процессов и используемых технологий. Недостатки процессов могут варьироваться в зависимости от культуры организации и природы проекта.

Разработка  оперативного видения процесса. В  результате выработки понимания  того, каким образом должен выполняться процесс, создается концептуальное и иллюстративное описание предполагаемого будущего состояния, которое будет служить ориентиром для детальной концепции процесса. Целью данного шага является выявление тех возможностей, которые компания сможет использовать для создания уникальной добавленной стоимости для клиента. Знание таких ключевых конкурентных компетенций дает преимущества в определении того, как организация может усилить свое конкурентное положение и сделать своим клиентам уникальные предложения по созданию для них добавленной стоимости.

Подготовка  стратегии реинжиниринга. Этот этап стимулирует проектную группу к  фильтрации потенциальных объектов реинжиниринга и разработке гипотезы для достижения прорыва в результатах  работы. Для данного этапа важным является возникновение творческой напряженной обстановки, которая является результатом расхождения (разрыва) между желаемым будущим и настоящим положением. Различия между настоящим и желаемым состоянием создают расхождения (разрыв). В результате таких расхождений создается естественное напряжение, и возникает энергия. Творческое напряжение возникает в результате признания слабых сторон текущей реальности и осознания и создания образа предпочтительного будущего.

Достижение  «быстрых побед». Данный этап служит для выявления и внедрения тех инициатив, которые могут быстро реализовать выгоды и сохранить темп движения. Быстрые выгоды обычно получают за счет неэффективных элементов процесса, которые являются очевидными и требуют минимальных ресурсов для проведения изменений. По определению, такие инициативы связаны со стратегией организации, и целью является достижение успеха на ранних стадиях, чтобы другие увидели выгоды, получаемые от проекта.

Презентация руководству  для уточнения рабочего плана. Данный этап служит для того, чтобы подтвердить факторы успеха проекта и получить подтверждение заинтересованности руководства проектом в результатах, достигнутых по состоянию на текущий момент, а также в будущих этапах.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как научно-практическое направление BPR впервые появился в США и за пять лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по BPR и на российский рынок. Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему. 

         Первая отечественная практика  применения BPR показала, что реинжиниринг не только необходим, но и возможен, однако для его успешного проведения важно использование обоснованных методологий и современных инструментальных средств, адекватных решаемых задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Зарисовки с натуры на тему реинжиниринг бизнес-процессов в России. Колесников С.Н. // Коммерсант, №10, 2002.

2. Менеджмент организации:  Учебное пособие / Под ред. З.П.  Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Нейро-лингвистические  основы реинжиниринга бизнес-процессов. Крючков В.Н. //Менеджмент в России и за рубежом. №2. 2002.

4. Реинжиниринг бизнес-процессов:  модное лекарство? Монахова Е. //Управление компанией. №6. 2002.

5. Реинжиниринг бизнес-процессов.  Пушкарев Ю. //Экспертиза Бизнеса  и Финансов. №3. 2003.

6. Что такое реинжиниринг  Верникова Г.В. // Деньги, №9, 2002.