• Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ» 

ИНСТИТУТ  СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 
 
 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

по УЧБЕНОЙ дисциплине «Конфликтология»

на  тему

  «Решающая роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами» 
 
 
 
 
 
 

Выполнила студент:

Очной формы обучения

специальности «Управление персоналом»

3   курса 2  группы                                      С. И. Комарова 
 

Руководитель  проекта:

кандидат  экономических наук, доцент              В. Г. Коновалова 
 
 

Москва  – 2009 
 

Содержание

Введение

  Конфликт, поскольку он воплощается в осознанных действиях и контрдействиях отдельных  лиц, социальных групп, формальных и  неформальных организаций, принципиально  подвержен управлению (урегулированию, завершению, разрешению). В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня – будь то организация в целом или ее подразделение, составная часть – лицо уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов как функционально позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.

  Именно  поэтому проблема роли руководителя в управлении конфликтами крайне актуальна, особенно для менеджеров высшего звена. Целью данного  курсового проекта является разработка рекомендаций, обеспечивающих эффективное участие руководителя организации (подразделения) в управлении конфликтами и стрессами.

  Достижение  цели проектирования предполагает решение  следующих задач:

• изучение обязанностей и возможностей руководителя организации (подразделения) влиять на развертывание конфликтных столкновений, нести ответственность за последствия конфликта;
• анализ источников и проявления конфликтных и стрессовых ситуаций в конкретной организации (подразделении), обоснование необходимости участия руководителя в управлении конфликтами и стрессами;
• обоснование системы ранних симптомов, указывающих руководителю на необходимость участия в управлении конфликтами и стрессами в конкретной организации (подразделении);
• описание методов, которые может использовать руководитель для управления конфликтами и стрессами в конкретной организации (подразделении);
• обоснование требований к поведению руководителя, выступающего посредником в разрешении конфликтов;
• разработка организационных процедур участия руководителя в управлении конфликтами и стрессами.

  Для решения этих задач в курсовом проекте будет рассмотрен конфликт в ресторане «Макдоналдс», решение  конфликта нашла директор ресторана  Наталья. В данной работе будут даны теоретические основы проблемы, анализ конфликта

Теоретическая часть

  Руководитель  по своему статусу и ролевому положению  не может уходить в сторону  от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения. Он обязан всемерно помогать, используя политику открытых дверей, активно содействовать корректному сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяснению несовпадающих целей и интересов, стремиться придать им функциональную, конструктивную, созидательную направленность.

• Условие эффективной деятельности руководителя
 


  Условием  эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая  компетентность. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая  компетентность. Она включает в себя:

• понимание природы противоречий и конфликтов между людьми
• формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации
• обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях
• умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации
• наличие навыков управления конфликтными явлениями
• умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов
• умение предвидеть возможные последствия конфликтов
• умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты
• наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов

  Для обсуждении проблемы внутрифирменных  конфликтов обозначим два важных предположения:

  1. Не следует оценивать разногласия между сотрудниками как однозначно «плохое» или «хорошее» явление. Расхождения во взглядах могут как принести пользу компании, так и вызвать пагубные последствия, значительно снизив эффективность сотрудников организации в целом.

  2. Не существует «единственного правильного» способа урегулирования конфликтов. Можно постараться избежать разногласий, можно обострить их и довести до открытого конфликта, а можно воспользоваться ими для поиска нового решения проблемы – все зависит от обстоятельств. Руководитель, постоянно сглаживающий неровности во взаимоотношениях сотрудников, не может быть эффективным. Как, впрочем, и тот, кто не переставая подчеркивает индивидуальность своих подчиненных в ущерб сотрудничеству и формированию командного духа. На наш взгляд, эффективным может считаться лишь тот руководитель, который, рассмотрев множество способов решения конфликтов, выбирает из них наиболее подходящий, основываясь на своем знании ситуации и понимании определяющих ее факторов.

• Деятельность  руководителя в урегулировании конфликта
 


  Руководитель  выступает в роли посредника при  разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.  


  Анализ  конфликтной ситуации состоит в следующем:  


• получение информации о конфликте

    Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.  


• сбор данных о нем

  Сбор  данных о конфликте происходит в  ходе всей аналитической работы. Это  информация о противоречии, лежащем  в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации. 


• анализ  полученной информации

  При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в  чем заключается противоречие между  оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

  Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.  


• проверка  ее достоверности

    Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.  


• оценка  конфликтной ситуации

  Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается  степень правоты оппонентов, возможные  исходы конфликта и его последствия  при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности. 


  Процесс урегулирования включает

• выбор способа урегулирования конфликта
• типа медиаторства (роль, которую будет выполнять третья сторона)
• реализацию выбранного способа
• уточнение информации и принимаемых решений
• снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов
• анализ опыта урегулирования конфликта.
 
 
 


  Послеконфликтный  период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

  Сформировавшаяся  отрицательная установка, может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

  Анализ  полученного опыта позволяет  руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

• Способы воздействия на конфликтующие  стороны
 


  Улаживание  конфликта при помощи административных способов воздействия. 


1. Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не дать результата.
2. Выдача задания. Среди подчиненных — люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.
3. Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве награждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

  Руководитель  должен обеспечивать условия, чтобы  сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.

  Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основных части.

  Первая  часть: фиксация общей положительной  оценки сотрудника как работника  и человека. Можно сказать следующие  слова: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе».

  Вторая  часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...»

  Третья  часть: признание того, что сотрудник  является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня вне всяких сомнений».

  Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы  на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить  и впредь ошибок не допускать».

4. Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и перед кем должны персонально отчитываться.

  Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий  уровень квалификации и нарушающими  дисциплину труда.

  Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типа подчинения.

• Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту.
• Подчинение без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.
• Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такого типа — наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.
 
 


  Психологические способы регуляции  деловых конфликтов 


  К сугубо психологическим, или «мягким», способам регулирования деловых  конфликтов относятся организация  партнерства, коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.

  Организация руководителем равноправного партнерства с подчиненным — это демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.

  Способ  коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и стали способными к разумному принятию решений, может быть очень эффективным.

  Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться к конструктивному взаимодействию».

  При возможной высокой эффективности  метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, невыявленный и психологически и содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.

• Переговоры  в конфликтной  ситуации
 


  В любом коллективе иногда возникают  «затяжные», хронические конфликты.

  Если  в первом случае конфликт был подавлен излишне авторитарными способами  или его «замяли», а проблема осталась нерешенной, возникает опасность неоднократного повторения конфликта с постепенным его усилением. Со временем формируется специфический «конфликтный сценарий», когда при «запуске» того или иного, казалось бы, незначительного действия начинает раскручиваться конфликтный механизм, остановить который невозможно. И пока не реализуются все этапы конфликта, он не затихает.

  Для таких случаев хронических деловых  конфликтов разработана специальная  переговорная техника, при помощи которой  возможно конструктивное разрешение конфликтной  ситуации. 


  Время регулирования конфликта. Регулирование конфликта при .помощи данной переговорной техники должно проводиться после его окончания, примерно через 6-18 часов после того, как он «прогорел». Сразу же после конфликта проводить обсуждение является неэффективным, поскольку участники еще остаются во власти своих негативных эмоций и вместо разрешения проблемы можно заново повторить конфликтную ситуацию. Но и организация обсуждения через несколько дней или недель после конфликта также может не дать результата, потому что многие тонкости и нюансы имеющихся позиций будут утрачены или просто забыты.

  Для переговоров необходимо назначить  время и место. 


  Правила ведения переговоров

  Правило 1. Запрещается использовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).

  Правило 2. Есть и еще одно условие. Участники встречи не должны приходить с готовым решением. Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должно выступить «третьим вариантом».

  Правило З. После обозначения времени переговоров ни один из участников встречи не имеет права покинуть эту комнату раньше условленного времени. 


  Организация переговорного процесса. Начать переговоры необходимо с фраз приветствия, благодарности партнеру за его желание конструктивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма («Все у нас получится») и изложения проблемы в открытой, объективной форме.

  Открытые  переговоры должны вестись до того момента, пока между участниками, находившимися  ранее в состоянии «Я и ты против друг друга», не возникло состояние единства: «Мы вместе против проблемы».

  Оформление  «соглашения» начинается в момент коммуникативного, личностного и содержательного  объединения партнеров по переговорам. На этой фазе необходимо выработать программу  действий по предотвращению конфликта.

  При этом важно, чтобы содержание такой  программы состояло из конкретных предложений, ответственность за реализацию которых  берут на себя обе стороны. 


• Предупреждение  конфликтов
 


  Прогнозирование возможных конфликтов является главной  предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению. Кроме того, руководитель в значительной степени может влиять на упорядочение повседневной жизнедеятельности предприятия. Поэтому прогнозирование и профилактика конфликтов выступают направлениями управленческой деятельности по регулированию противоречий на предприятии. 


  Управление  конфликтами характеризуется рядом  существенных моментов. 


  Главным является компетентность руководителя. Для того, чтобы управлять проблемными  и предконфликтными ситуациями, руководитель должен быть компетентным в области конфликтологии. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.

  Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки, либо богатого жизненного опыта.

  Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства кадрового менеджера в конфликты не должна превышать глубины его знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.

  Руководитель  не должен стремиться к блокировке развития противоречия. Его основная задача — постараться разрешить  противоречие неконфликтными способами. Это второй существенный момент управления конфликтами. Часто предупреждение конфликтов рассматривают в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и  т.п. Это одна точка зрения.

  Но  есть и другая — лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной. 


  Управление  конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий.

  Чем раньше Вы обнаружили проблемную ситуацию в отношениях подчиненнх, тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение межличностных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием.

  Исследования  психологов показывают, что точный прогноз проблемной ситуации в отношениях людей играет важную роль в недопущении ее эскалации и, следовательно, успешном разрешении. В принципе, любая трудная ситуация взаимодействия — это ситуация неопределенности. Ее неопределенность заключается в вероятностном характере адекватности действий сторон сложившимся обстоятельствам, многовариантности поведения оппонента, неизбежной фрагментарности учета факторов ситуации и в искажении восприятия ситуации в целом.

  Поэтому прогноз развития ситуации значительно снижает величину этой неопределенности и, следовательно, повышает вероятность оптимального разрешения противоречия. Психологические исследования выявили определенную зависимость успешного разрешения ситуации от точности прогноза ее развития, чем значительнее ошибка в прогнозе развития ситуации, тем ниже эффективность разрешения противоречия между оппонентами. Если Вы как руководитель проблемной ситуации вообще не прогнозируете развитие противоречия, то, как показывают исследования, проблему удается решить полностью или в основном только в 37,6% случаев, а в 40,4% противоречие вообще не разрешается или еще более обостряется. Если же Вам удается точно или почти точно спрогнозировать развитие трудной ситуации, то в 56,4% проблема полностью или в основном разрешается, и только в 19,8% случаев противоречие не разрешается или в 4,6% — обостряется.

  Однако  экспериментальные результаты показывают, что при значительных ошибках  прогноза развития ситуации степень  ее разрешения повышается, что противоречит гипотетической линейной зависимости (это видно из представленного графика). Дополнительный анализ характера ошибок в прогнозировании развития ситуаций показал, что ошибки в «лучшую» или в «худшую» сторону по-разному влияют на исход ситуации. Если человек неточно прогнозирует ситуацию и недооценивает негативные варианты в ее развитии (т.е. надеется на лучшее развитие событий), то ситуация разрешается с меньшей эффективностью. К этому приводит самоуспокоенность человека, его недостаточная настойчивость и энергичность в действиях. Если же участник взаимодействия допускает значительные ошибки в прогнозе ситуации, переоценивая возможные негативные тенденции в ее развитии, то он вынужден принимать дополнительные меры по их нейтрализации, и в результате ситуация разрешается значительно лучше, чем он предполагал.

  Таким образом, точный прогноз развития конфликтной  ситуации способствует более эффективному ее разрешению. Если возрастает вероятность  ошибки в таком прогнозе, то необходимо стараться перестраховаться, т.е. лучше  переоценить возможные негативные тенденции, чем их недооценить. Другими словами, будучи «оптимистом по жизни», необходимо быть «пессимистом по ситуации».  


  При этом нужно также учитывать следующие  обстоятельства.

  Прежде  всего необходим четкий анализ проблемной ситуации, определение объекта и предмета конфликта, возможности сторон по ведению борьбы, функции конфликта, предыстории развития проблемы. То есть надо создать описательную модель конфликта.

  Кроме того, надо представить объяснительную модель конфликта. Это значит вскрыть движущие силы развития конфликта, его факторы и причины. Разобравшись в причинах конфликтной ситуации, мы сможем спрогнозировать ее развитие.

  Следующим важным направлением по управлению конфликтами  является их профилактика. Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их.

  Профилактика  конфликтов заключается в такой  организации жизнедеятельности  работников, которая исключает или  сводит к минимуму вероятность возникновения  конфликтов между ними. Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача — создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт. 
 
 
 


Аналитическая часть

 


Компания ЗАО «Москва – Макдоналдс» была открыта в России 31 января 1990 года.  Ресторан «Митино», расположенный по адресу ул. Митинская д.40 к.3 был открыт для гостей 30 мая 2000 года. Ежедневно ресторан обслуживает более 4000 посетителей. Каждый посетитель является особым гостем для нашего ресторана. В ресторане работает 120 работников и 21 менеджер. Для каждого сотрудника составляется расписание согласно возможностям, которые он указывает при приеме на работу. Спустя 2 месяца после начала своей трудовой карьеры, сотрудник может изменить свои возможности.

Всвязи с началом  учебного года все работники, которые  учатся в учебных заведениях должны юыли подойти к менеджеру, составляющему  расписание, и изменить свои возможности. У тех, кто это не сделает, расписание будет составлено по любым (с 7.00 до 21.00) возможностям. Все сотрудники были предупреждены за 4 недели до составления расписания. Один из работников (Екатерина) не изменила свои возможности для работы на учебный период. Менеджер раписания Виктория составила расписание Екатерине по тем возможностям, по которым Екатерина работала до начала летних каникул. 1,2 и 3 сентября Екатерина не вышла на работу. В ее личное дело была занесена констатация факта о невыходе, так же была забрана хронокарта (магнитная карточка, с помощью которой учитывается рабочее время). 5 сентября Екатерина пришла на работу, не обнаружив свою хронокарту она подошла к менеджеру смены узнать, где она. Менеджер смены (Ольга) показала ей докладные записки о невыходе на смены, попросила написать объяснительные, и только после этого отдала ей хронокарту. На следующий день Екатерина написала заявление на увольнение, так как она не успевает работать по будним дням, а расписание составлено уже на 2 недели вперед. Екатерину отправили к директору ресторана, Наталья (директор) поговорила с Катей, и решили, что в сентябре у Кати будет отпуск за свой счет, а с 1 октября Катя будет работать 3 дня в неделю. 
 
 


  
• Время и место конфликтного взаимодействия:

Ресторан  «Макдоналдс- Митино» 1-5 сентября 2010 года

• Основные участники противостояния:
1. Менеджер расписания - Виктория
2. Работник – Екатерина
3. Менеджер смены – Ольга
4. Директор — Наталья
5. Свидетели конфлитка — менеджеры: Ирина, Павел,Роман.
• источник противоречий, проблема, требующая решения, непосредственные причины, приведшие к разногласию и ставшие предметом конфликта

Источником  противоречия стало  расписание, по которому сотрудник не мог  работать. Причиной конфликта стало  то, что Екатерина  несвоевременно изменила свои возможности.

• интересы и цели конфликтующих сторон

      Екатерина — совмещение работы и учебы

Виктория —  составление расписания в то время, которое положено для составления  расписания, чтобы расписание было комфортным для всех сотрудников, которые  работают в данную смену.

Ольга — соблюдение политики по вынесению взысканий, соблюдение своей ложностной инструкции (также Ольга отвечает за своевременное вынесение взысканий всем нарушителям)

Наталья —  удержание штата, создание комфортной обстановки ресторане, основанной на уважении и доверии. 


Для того чтобы лучше проанализировать конфликт – составим карту конфликта.  Таким образом, мы сможем выявить:

• эскалацию конфликта, методы противоборства сторон и стили конфликтного поведения;
• шаги к преодолению конфликта, поиску согласия сторон посредством переговоров и других примирительных процедур с участием посредников или арбитра;
• завершение конфликта, способы его урегулирования;
• последствия конфликта, их влияние на функционирование отдельных подразделений и организации в целом, а также на социально-психологический климат в коллективе.

КАРТА КОНФЛИКТА

Конфликт  МЕЖДУ менеджерами по подбору персонала
Вопросы	Ответы
Кто участвует	Работник —  Катя. Менеджеры — Ольга и Виктория. Директор - Наталья
Где происходит конфликт	Ресторан «Макдоналдс-Митино»
Что происходит	Екатерина не вышла на рабочие смены.
Вид конфликта	Субъективный, социально-трудовой, вертикальный,межгрупповой, негативный, дестуктивный,разрушительный, открытый, неизбежный, вынужденный, локальный, кратковременный, компромиссный, полностью  разрешенный.
ОБъект конфликта	служебные обязанности
предмет конфликта	Отутствие работника  на рабочем месте.
Причины конфликта: а) общие б) частные	Общие:   индивидуально-психологические. Частные: неудовлетворенность  составленным расписанием.
Функции конфликта	негативные: Отвлечение на конфликт в ущерб основной деятельности, Значительные эмоциональные, временные и материальные затраты на конфликтные взаимодействия.Негативное влияние на имидж отдельных людей позитивные: Сигнальная, Стабилизирующая ( через конфликт устанавливается новые нормы взаимодействий, отражаются интересы участников взаимодействия, соотношение сил)
Методы  диагностики конфликта	опрос (анкетирование)
Фазы  и стадии конфликта: А) фазы конфликта Б) стадии конфликта	а)Предконфликтная стадия: конфликтная ситуация, инцидент  б) Конфликтная стадия: начало, развитие, пик, затухание.
Модель  поведения в конфликте	Виктория – деструктивная, Екатерина - конструктивная
Стратегия разрешения конфликта	Виктория –  конфронтация, Екатерина –   уклонение (подача заявления об уходе)
технологии  управления конфликтом	на конфликтной  стадии директор применил технологию разрешения конфликта (дал Екатерине отпуск за свой счет)
Стрессоры: А) стрессоры в окружающей среде Б) личные стрессоры	а)структурные, отношенческие б) потребности, надежды и достижения, неопределенность.
Методы  разрешения конфликта	структурные (Екатерину  мотивируют на достижение результатов  в работе после завершения отпуска  за свой счет, Виктория  - выполнение правил при составлении расписания(подходить  к тем работникам, которые не сказали свои возможности), межличностные -   компромисс
Чем кончается конфликт	Екатерина уходит в отпуск за свой счет, Викторию предупреждают  об отпуске, чтобы расписание на Екатерину  не было составлено.

Проектная часть

• Обоснование стратегии и методов урегулирования (разрешения) выбранного конфликта и алгоритма их реализации.
 


   Чтобы обосновать варианты предупреждения, урегулирования или разрешения конфликтов целесообразно определить цену конфликта и цену выхода из конфликта.

      Цена  конфликта (Ц_к) для каждой из конфликтующих сторон складывается из трех величин:

1. затраты (Э) энергии времени и сил на конфликтную деятельность;
2. ущерб (Д), наносимый недружелюбными действиями другой стороны;
3. потери (С), связанные с ухудшением общей ситуации (развал общего дела из-за плохого взаимодействия сторон, несогласованности их усилий, беспорядок, застой, утрата общественного престижа и т.д.).

Ц_к= Э + Д + С. 


В нашем случае отсутствует информация касательно конкретных денежных затрат, поэтому  каждый фактор будет оценен по 10 балльной системе.

Итак, цена конфликта  для Екатерины:

Затраты времени  и сил на конфликтную деятельность – 6

Ущерб, наносимый недружелюбными действиями – 2

Потери, связанные  с ухудшением общей ситуации – 0 


Ц_к= Э + Д + С = 6+2+0= 8 


Аналогично, цена конфликта для Виктории: 


Ц_к= Э + Д + С = 7+6+4 = 17

Аналогично, цена конфликта для Ольги:

                                                    Ц_к= Э + Д + С = 6+4+2 = 12

Аналогично, цена конфликта для Натальи:

                                                   Ц_к= Э + Д + С = 7+3+4 = 14

     Цена  выхода из конфликта (Ц_вк) – это разность между утратами (У), с которыми сопряжен этот выход из конфликта (утрата каких-либо приобретений, статуса, перспектив; затраты на реорганизацию, нахождение новых возможностей; уступки другой стороне и т.п.) и приобретениями (П), которые дает выход (овобождение сил для другого поля деятельности, открытие новых возможностей и пр.):

Ц_вк= У - П. 
 


Екатерина пишет заявление на увольнение Цвк = 7– 0 = 7 баллов

После отпуска Екатерина будет работать еще лучше, так как она будет знать, что на работе ее всегда поодержат и помогут в трудной ситуации Цвк= 0 – 8 = -8баллов

 
 


Однако приобретения нередко представляются неясными и  гипотетическими, тогда как утраты отчетливо зримы и поэтому  оцениваются высоко. В этом случае целесообразно сопоставить Ц_к и Ц_вк.  


Так как цена конфликта у нас получилась величиной  отрицательной, для любой из сторон  Ц_к > Ц_вк, то, наоборот, «дешевле» было прекратить конфликт, чем расходовать средства на его продолжение. Таким образом, сравнение цены конфликта и цены выхода из конфликта позволяет рационально решить вопрос: стоило ли продолжать конфликт, учитывая дальнейшее возрастание его цены, или же выгоднее было прекратить его. 


  Таким образом, по результатам анализа, приведенного в таблице, и определении цены конфликта и цены выхода из конфликта, мы видим, что второй  вариант  решения проблемы является наиболее оптимальным, потому что потеря такого сотрудника как Екатерина, плохо скажется на работе компании. 


   По  результатам проведенного анализа  причин конфликта, индивидуально-психологических  особенностей сторон, моделей их поведения  и стрессоров можно сделать вывод, что разрешение конфликта практически невозможно было без вмешательства руководителя.

  Виктория  – конфликтная личность, тем более  она не заинтересована в разрешении конфликта, так как ее вполне устраивает сложившаяся обстановка:

• начальство ей довольно (расписание составлено в срок, все показатели расписания в норме),
• деятельность материально поощряется,
• результаты соответствуют поставленным им целям и ожиданиям.

  Екатерина же пыталась уклониться от конфликта  написав заявление об увольнении, что было невыгодно компании. 


  Пять  ролей руководителя  в разрешении конфликта 

  Руководитель  может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта:

• Третейский судья.

Это наиболее авторитарная роль, так как в этом случае медиатор обладает наибольшими возможностями по определению вариантов решения проблемы. Третейский судья изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не оспаривается. Примером служит разрешение конфликтов древнерусскими князьями, старейшинами родов, а также судом присяжных.

• Арбитр.

Он также  обладает значительными полномочиями. Арбитр изучает конфликт, обсуждает  его с участниками, а затем  выносит окончательное решение, которое обязательно для выполнения. Однако стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.

• Посредник.

Это более  нейтральная роль. Обладая специальными знаниями, посредник обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами.

• Помощник.

Он участвует в регулировании конфликта с целью совершенствования процесса обсуждения проблемы, организации встреч и переговоров, не вмешиваясь в полемику по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения.

• Наблюдатель.

Своим присутствием наблюдатель в зоне конфликта сдерживает стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или от взаимной агрессии. Его присутствие создает условия для решения спорных вопросов путем переговоров. 
 
 


  Два подхода в понимании  роли руководителя в  конфликте 

        Существуют различные подходы в понимании роли руководителя в разрешении конфликта.

  Первый  – руководителю целесообразно ориентироваться  на роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешении межличностных конфликтов:

• необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
• принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;
• принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
• решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.

  Второй  подход – руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя (схема «Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов»)  


  Модель  арбитра 

  Модель  арбитра оптимальна в ситуации, когда:

• руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
• одна из сторон явно не права;
• конфликт протекает в экстремальных условиях;
• служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;
• нет времени на детальное разбирательство;
• конфликт кратковременный и незначительный.
 

        Роль арбитра целесообразно  использовать при регулировании  конфликтов по вертикали, особенно когда  участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.  


  Модель  посредника 

  Модель  посредника эффективна  в ситуациях:

• примерного равенства статусов участников конфликта;
• длительных неприязненных взаимоотношений сторон;
• наличия у оппонентов хороших навыков общения, общего развития и культуры;
• отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

  Реализация  руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами  и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к сотрудничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов. 


  Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

  1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;

  2) отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;

  3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;

  4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой—особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

  5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

  Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.

  Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо прежде всего устранить  причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.

  Руководитель  может влиять на развитие конфликта, во-первых, путем переговоров с  оппонентами (для достижения компромисса). Во-вторых, руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему.

  Главное средство в разрешении конфликтов —  это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

  Если  речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной  структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру  другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива.

  Если  руководитель имеет дело с эмоциональным  конфликтом, то возможны два выхода: либо разъединение оппонентов, чтобы  взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка. Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше (до того как конфликтная ситуация перерастет в конфликт).

  Если  в основе конфликта лежат объективные  причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить  руководителя в еще более сложное  положение, т.к. после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

  Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта  может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляются чувство неприязни, отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта не может изменить отношений оппонентов.

  С ростом численности подчиненных для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки — возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности.

  Руководитель  имеет юридические права, которые  позволяют ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации на любом этапе. Не стоит забывать также, что в действиях руководителя этика поведения имеет очень большое значение.  
 


Заключение

  Подводя итог курсового проекта, можно сказать, что были решены следующие задачи:

• изучены возможности руководителя организации влиять на развертывание конфликтных столкновений, нести ответственность за последствия конфликта;
• проведен анализ источников и проявления конфликтных и стрессовых ситуаций в конкретной организации, обоснована необходимости участия руководителя в управлении конфликтами и стрессами;
• обоснованы системы ранних симптомов, указывающих руководителю на необходимость участия в управлении конфликтами и стрессами в конкретной организации;
• описаны методов, которые может использовать руководитель для управления конфликтами и стрессами в конкретной организации;
• обоснованы требования к поведению руководителя, выступающего посредником в разрешении конфликтов;
• разработаны организационные процедуры участия руководителя в управлении конфликтами и стрессами.

  В завершение следует отметить, что  личный пример руководителя в преодолении  стрессов и конфликтов зачастую играет решающую роль. В первую очередь, он должен обладать следующими качествами:

• организатор трудового процесса
• специалист, компетентный в решении задач организации
• человек высокой культуры поведения, владеющий навыками в области этики деловых отношений.

  Несомненно  также, что любой руководитель должен быть в определенной степени психологом.

  Очевидно, что от качеств, которыми обладает руководитель, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высокопрофессионального поведения или, напротив, служить наглядным свидетельством того, как не надо руководить. Столь же неоспоримо, что руководитель участвует в управлении конфликтами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личным «магнетизмом».

И самое важное, о чем не должен забывать менеджер любого уровня: каков руководитель, таковы и его подчиненные. Долгий путь к установлению теплой и рабочей атмосферы в коллективе следует начать с себя. «Относись к людям так, как они хотели бы чтобы к ним относились» - платиновое правило. 


Список  литературы

1. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2007.
2. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. – М.: Авалон, 2006
3. Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления - Х.: Институт прикладной психологии, 2005.
4. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. – М.: Альфа-Пресс, 2007.
5. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом  - М.: ИНФРА-М, 2003.
6. Козлов В.В. Управление конфликтом – М.: Экзамен, 2004
7. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.: ИНФРА-М, 1996.