Роль человеческого фактора в менеджменте

Роль  человеческого фактора  в менеджменте

Основу менеджмента  составляет человеческий фактор, заключенный  в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный  труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности.

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом  начале необходимо сформировать оптимальный  штат квалифицированных специалистов и четко определить обязанности  каждого. Персонал должен стать важнейшим  активом предприятия[2]. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам. Имеется в виду:

- место работы;

- требуемый уровень  квалификации;

- частота выполнения  данного вида работы.

Центральной фигурой  менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы  развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное  решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными  и личными качествами: высокой  компетентностью, гибкости мышления, умением  идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого  фактора является личность: психологический  облик человека, как дееспособного  члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается  функциональная структура:  

 

 

Менеджменту в  управление персоналом и в решении  социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы:

- заинтересовать  каждого работника в повышении  своей квалификации, постоянной  учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

- ориентация  на здоровый психологический  климат в коллективе;

- умение найти  необходимый инструмент, средство  воздействия на коллектив и  каждого его члена.

Подбор персонала  можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое  производство или при реорганизации  предприятия или постановке его  на другой путь работ.

К работе допускается  персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный  с руководством по эксплуатации оборудования.

Все взаимоотношения  между работодателем и рабочим  определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в трудовом контракте.

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться  есть наиболее ответственная и сложная  задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров. 

Место кадрового менеджмента  в управлении

Работа с персоналом - одно из направлений управленческой деятельности по приведению в соответствие задач, стоящих перед организацией и организационно-кадровых ресурсов, необходимых для их выполнения.

В традиционном представлении, управление персоналом выступает в  виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету персонала  и оформлению документации, осуществляемой в первую очередь непосредственными  руководителями и работниками кадровых службы.

На смену представлению  о работе с персоналом как кадровой работе пришло представление об управлении персоналом как особом направлении  в системе управленческой деятельности, призванной не столько учесть имеющийся персонал, сколько создать внутриорганизационные процессы формирования кадрового потенциала, развития персонала вместе с развитием организации, в соответствии с выбранными целями и принципами корпоративной политики. Таким образом, кадровая работа, понимаемая как учетная деятельность, сменилась управлением персоналом - в полном смысле слова, управленческой деятельностью по сопоставлению и координации экономических, технологических, информационных, структурных процессов, идущих в организации и вне ее, с определенными кадровыми процессами - развитием персонала, формированием новых мотивационных сфер, профессионализацией, социализацией и т.д., в которые сотрудники включены как представители организации, члены социальных групп, граждане государства и, даже, межгосударственных союзов. На уровне управления персоналом, кадровый менеджер - сотрудник среднего звена управления, консультант работающий с высшим звеном управления или член высшего управленческого органа - должен сформулировать свое видению идущих процессов и предложить оптимальную схему их “взаимоувязывания”.

Еще один подход к  работе с персоналом - управление человеческими  ресурсами - выводит кадровые процессы из оперативного и тактического рассмотрения на стратегический уровень и поднимает  их на уровень корпоративного управления.

Парадигма работы с  персоналом требует определения  стратегических целей, технологических  принципов и конкретных кадровых мероприятий. Конкретизация этих параметров, сделанная с учетом специфики корпоративной культуры может быть названа кадровой политикой организации.

2. Организационный  контекст управления  персоналом

Рассматривая организацию  как социальный институт, мы можем  выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как  особое образование, отличное от многих других (рис.1).

Рис.1. Элементы организации

Что это за элементы? 
 

Цель

Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена ее цель — то, ради чего данная организация формируется и будет действовать. Определение цели может быть дано двояким образом — для внешних наблюдателей и пользователей продукцией организации и для ее собственных сотрудников, включенных в процесс функционирования организации.

Миссия. Все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии — цели деятельности организации, ориентированной в будущее. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: “Наша цель - сделать мир меньше” (телекоммуникационная компания), “Вместе с нами - в будущее” (компьютерная техника), “Нормальная техника — для удобной жизни” (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия — это представление о стратегических целях - и в этом смысле, о будущем, - в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.

Видение. Для описания цели организации важно наличие понимания того, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации и называется “видение” (от англ. vision — предвидение).

Структура

Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, — ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных  частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной  конфигурации, типы взаимодействий между  внутренними элементами. В управленческой практике выделяются три основных типа организационных структур:

• линейная;
• функциональная;
• адаптивная.

Технология 

Технология — это  способ преобразования сырья в искомые  продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации.

Можно выделить несколько  уровней технологичности, пройденных производственными организациями.

Первый уровень  — дотехнологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное.

Второй уровень  связан с внедрением стандартизации и механизации. Он начался с производства первого стрелкового оружия - мушкетов - и был призван удешевить производство за счет взаимозаменяемости отдельных  элементов. Следствием этого явилось  развитие специализации в производстве. Специализации “подверглись” как  отдельные исполнители, так и  подразделения, и фирмы, включенные в технологический процесс.

Следующий уровень  связан с появлением конвейерных  сборочных линий начала ХХ в. В первых конвейерных линиях рабочий не имел своего собственного рабочего места и следовал за изделием. Так продолжалось до тех пор, пока не был изобретен движущийся конвейер, в котором предусматривалось отдельное рабочее место для каждого исполнителя, мимо которого продвигались сами предметы труда. Введение движущихся конвейеров Генри Фордом позволило уменьшить себестоимость производства машин в десять раз.

Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает несколько важных параметров, определяющих особенности  самих исполнителей, в том числе  тип совместной деятельности, характерный  для той или иной технологии, что  косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и  характерологическими особенностями.

Финансы

Под финансами понимаются все денежные и другие средства, которыми располагает или которые  может привлечь организация для  выполнения собственной деятельности. Принято выделять три основные функции  финансов:

• распределительную;
• стимулирующую;
• контрольную.

Важным параметром эффективности деятельности предприятия  и условием успешного развития бизнеса  является материально-финансовая сбалансированность. Деятельность по управлению финансами фирмы — финансовый менеджмент — направлена на разработку и реализацию эффективных программ использования финансовых средств в рамках достижения целей деятельности фирмы. Можно выделить специфические цели финансового менеджмента, дополняющие цели организации в целом, например:

• максимизация прибыли;
• достижение устойчивой нормы прибыли в плановый период;
• увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы;
• повышение курсовой стоимости акций и т. д.

Управление

Говоря об управлении как элементе организации, мы, в первую очередь, должны определить, какие задачи выполняет управление в конкретной организации и как оно это  делает, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.

Цели и задачи управленческой деятельности были достаточно подробно рассмотрены выше. Поэтому остановимся  на тех типах управления, которые  могут быть реализованы в организации.

Тип управления —  это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления, конечно, должны соответствовать культуре организации, и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации. Какие типы управления могут быть выделены?

• Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия со стороны коллектива. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как “правильный”, эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Однако аванс доверия не бесконечен. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть “свергнут”. Аванс нарушения норм, или идиосинкразический кредит, у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.
• Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы и соответствующим ростом уровня вознаграждения.
• Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления считается такой, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Управленческая форма такого типа характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.
• Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), а с другой, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих по-разному ориентированных, активных, пассионарных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.
• В последнее время исследователи стали упоминать новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование знаний в качестве главного рычага управления. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В этом подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного из аспектов видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.