Роль менеджера в организации

     – условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

     Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.

     Выживание, возможность существовать как можно  дольше – первейшая задача большинства  организаций. Это может длиться  бесконечно долго, потому что организации  имеют потенциал существовать бесконечно.

     Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации. Эффективность – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

     Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно  определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность  организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

     Производительность  на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

     Менеджеры решают, какими должны быть цели в области  производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

     Основная  проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

     Задачи  повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями  в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной  формы собственности с ее административно-командной  системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.

     На  современных предприятиях, ориентированных  на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

     К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).

     На  возникших в стране новых ассоциированных  предприятиях российские менеджеры  стремятся к разумному сочетанию  разных систем управления.

     Основные  показатели эффективности:

     1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.

     2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.

     3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.

     4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.

     5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

     Качество  работы любых систем, форм и звеньев  управления, результативность принимаемых  решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют  постоянного анализа, поскольку  может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям. 
 
 
 

     Заключение 

     Все организации осуществляют горизонтальное разделение труда, разбивая всю работу на составляющие ее задачи. Более крупные организации осуществляют такое разделение, создавая отделы или подразделения, которые далее подразделяются на более мелкие единицы. Управление необходимо для координирования всех задач организации.

     Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Все руководители выполняют эти функции и играют несколько других ролей, таких как обработчика информации, лидера, лица, принимающего решения.

     Более крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что им необходимо вертикальное разделение труда. Создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы. Традиционно выделяются три уровня управления:

     менеджеры низового звена (младшие начальники) наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами;

     руководители  среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации;

     управленцы  высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.

     Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них. Ответственность и обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение не могут быть делегированы.

       Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями.

     Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами  и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней  среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

     Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

     Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

     Число работников, подчиняющихся непосредственно  руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

     Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

     Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

     Если  менеджер хорошо играет свою роль и  правильно следует принципу делегирования полномочий, его работа всегда будет эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой.

     Список  использованной литературы 
 

1. Галькевич  Р.С.  Набоков  В.И.  Основы  менеджмента.  М . – 2008.
2. Менеджмент.  Под  редакцией  Максимцова  М.М.  Игнатьевой А.В. М . – 2008.
3. Балабанов  И.Т.  Основы  финансового  менеджмента.  М . – 2005.
4. Веснин  В.Р.  Основы  менеджмента.  М . - 2007.
5. Лэнд  П.Э.  Менеджмент  -  искусство  управлять.  М  . -  2005.
6. Розенберг  Д.М.  Бизнес, менеджмент. М . – 2007.
7. Ховард  К. Коротков  Э. Принципы  менеджмента.  М . – 2006.
8. Фатхутдинов  Р.А.  Система  менеджмента.  М . – 2006 .
9. Панасюк  А.Ю.  Управленческое  общение.  М . – 2007 .
10. Кабанов  А.Я.  Управление  персоналом  организации.  М . – 2007.

     Уткин  Э.А.  Управление  фирмой.  М . – 2006.