Роль менеджера в создании эффективной системы контроля на предприятии

     2 СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО  КОНТРОЛЯ 
 
 

          В процедуре контроля есть три чётко различимых этапа: 

1) выработка  стандартов и критериев. Стандарты  — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий предприятия.

     Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что нужно, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?»

     Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Так, например, низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики. Менеджеру нужно быть всё время на стороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы менеджеры ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы. Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно – это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки в этой сфере оказались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчётов и завершённых проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и  эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом.

2) Сопоставление  с эталонами, стандартами и  критериями фактических результатов  деятельности организации. На  этом этапе менеджер должен  определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его  ожиданиям. При этом, он принимает  важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

     На  данном этапе даётся оценка, которая  служит основой для решения о  начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и её оценке.

     Определение масштаба допустимых отклонений –  вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут принять очень грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации.

   Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3) Принятие необходимых  корректирующих действий. Осуществляется  после вынесения оценки. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения:

-  ничего  не предпринимать. Основная цель  — добиться такого положения,  при котором процесс управления  предприятием действительно заставлял  бы её функционировать в соответствии  с планом. Если сопоставление фактических результатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Но в управлении нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля;

- устранить  отклонения. Смысл корректировки  во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения предприятия к правильному образцу действий. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, не эффективна.

       Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов.

     Менеджер  не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно  решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить;

- пересмотреть  стандарты. Не все заметные  отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что основываются лишь на планах. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины.

    Для эффективности контроля данный процесс должен соответствовать следующим принципам:

1) ориентация  на результат. Конечная цель  контроля состоит не в том,  чтобы собрать информацию, установить  стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед менеджером. Проведение  измерений и их результаты  важны как средство достижения этой цели. Контроль можно назвать эффективным, когда предприятие фактически достигает поставленных целей.

2) Соответствие  делу. Для того чтобы быть эффективным  контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

3) Своевременность  контроля. Своевременность контроля  заключается не в исключительно  высокой скорости или частоте  проведения, а во временном интервале  между проведением измерений  или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учётом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

4) Гибкость  контроля. Контроль, как и планы,  должен быть достаточно гибким  и приспосабливаться к происходящим  изменениям. Незначительные изменения  планов редко бывают сопряжены  с необходимостью серьёзных изменений  в системе контроля.

5) Простота контроля. Наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Если система контроля слишком сложна, а люди, работающие с ней не понимают и не поддерживают её, то такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведёт к беспорядку. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям менеджера, реализующих её.

6) Экономичность  контроля. Все затраты, совершаемые предприятием, должны приводить к увеличению её преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать предприятие к поставленным целям. Для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. 

     Люди  являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры  контроля менеджер должен принимать  во внимание поведение людей. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой  каждого сотрудника предприятия и всей  команды  в  целом  является  важной  функцией  менеджера.  Без налаженного  контроля   невозможно   добиться   скоординированных   действий коллектива  в  реализации  миссии  предприятия  и  ее   перспективной   программы, организации четкого взаимодействия всех работников.

     Менеджер  должен откровенно обсудить со  своими подчиненными, какие  значения  ожидаемых  результатов  будут  применяться  в качестве стандартов в  каждой  области  контроля.  Подобное  общение должно увеличить вероятность того,  что работники точно поймут  истинную  цель контроля  и помогут установить  скрытые упущения  в   системе   контроля. Менеджеры не  должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо.

     При разработке мер контроля  менеджер должен  принять  во  внимание  мотивацию.  Если   менеджер  хочет,   чтобы   сотрудники   были мотивированы на  полную  самоотдачу  в  интересах  организации,  он должен справедливо  вознаграждать  их  за   достижение   установленных   стандартов результативности.

     Управленческая  деятельность эффективна лишь в том  случае, если выполнение принятого  решения своевременно контролируется для установления правильности, законности и целесообразности проводимых мероприятий.

 3 КОНТРОЛЛИНГ  
 
 

     Для того, чтобы предприятие имело  возможность добиться крупных успехов  и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу  таких новаций относится практика внедрения контроллинга. В настоящее время система контроля всё чаще дополняется системой контроллинга, обеспечивающее более эффективное управление фирмой в целях долговременного существования её на рынке, представляющего инструмент управления достижением высоких конечных результатов деятельности предприятия.

     Контроллинг выступает как система обеспечения  выживаемости компании, в краткосрочном  плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание  гармоничных отношений с окружающей средой.

     Контроллинг – это совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учёта, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы.

     Служба  контроллинга анализирует отчётность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьёзную помощь в принятии управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического крнтроллинга оказываются весьма эффективными в управлении предприятием в рамках согласования целей, при обеспечении сохранения финансовой прочности фирмы. Задача контроллера состоит в том, чтобы обеспечивать правильность применения методики, способствующей достижению предприятием намеченной прибыли.

     В систему контроллинга входит: формирование системы планирования, в частности помощь в определении плановой программы развития предприятия и его целей; руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных планов в едином целостном плане предприятия; участие в составлении отчётности, особенно за счёт внедрения системы информационного её обеспечения; удовлетворение потребностей руководства предприятия в информации и необходимой отчётности; своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых, прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций; разработка и предоставление руководству предприятия системы коррегирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям; анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей; составление необходимых отчётов для руководства компании; оценка расчётов эффективности новых проектов.