Решение базовых вопросов, связанных с проведением преобразований на предприятии, обеспечивает свод кодексов:

• Гражданский;
• Налоговый;
• Земельный;
• Кодекс законов о труде.

      Вопросы, связанные с созданием новых юридических лиц, принятием решений о проведении того или иного рода преобразований на предприятии, процедурой реорганизации юридических лиц, помимо кодексов, рассматривает ряд законов, например: [17, стр. 34]

• Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-ФЗ;
• Федеральный закон «О производственных кооперативах» от 08.05.1996 № 41-ФЗ;
• Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ;
• Федеральный закон «О государственных и муниципальных предприятиях» от 14.11.2002 №161-ФЗ.

      Решение частных вопросов, которые могут возникнуть в процедуре реструктуризации, обеспечивают такие законы, как:

• Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 08.08.2001. № 128-ФЗ;
• Федеральный закон «О конкуренции и монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 № 948-1;
• Федеральный закон «О финансовой аренде (лизинге)» от 29.01.2002 № 10-ФЗ;
• Федеральный закон «О приватизации государственного и муниципального имущества» от 21.12.2001 № 178-ФЗ;
• Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 № 120-ФЗ.

      Отдельно остановимся на процедуре реорганизации. Напомним, что в зависимости от направленности преобразований различают внутреннюю и внешнюю реструктуризацию, или реструктуризацию без осуществления и реструктуризацию с осуществлением реорганизации.

      Под преобразованием следует понимать изменение организационно-правовой формы юридического лица (ЮЛ). Возможность выбора новой организационно-правовой формы российским законодательством ограничена. Например, общество с ограниченной ответственностью (ООО) может быть преобразовано в общество с дополнительной ответственностью (ОДО) или производственный кооператив (ПК), или акционерное общество (АО). ОДО может быть преобразовано в ПК или в АО. Для АО возможными формами могут стать ООО или ПК, или некоммерческое партнёрство. Унитарное предприятие может изменить свою форму или на некоммерческую (стать учреждением), или на АО. [17, стр. 35]

      3. Организационно – правовая форма как фактор, влияющий на реструктуризацию

      Реструктуризация  предприятий в рыночных условиях преследует цель быстрой адаптации  к изменяющимся условиям внешней среды, мобильности управления, роста показателей эффективности и конкурентоспособности. Трансформационный характер российской экономики определяет зависимость процесса реформирования предприятий от ряда факторов: 1) организационно-правовой формы предприятий; 2) приоритетов и целей их деятельности; 3) типа управления; 4) уровня специализации и развития кооперационных связей; 5) динамики внутренних и внешних инвестиций; 6) степени государственной поддержки; 7) системы национальных приоритетов в экономике. [6]

      Рассмотрим  организационно-правовую форму, как  фактор влияющий на характер и эффективность реструктуризации.

      Российские  предприятия, получив самостоятельность  в производственно- хозяйственной  деятельности, выстраивают свою структуру в индивидуальном порядке. Следовательно, структуру определяет совокупность целей, стоящих перед предприятием, и методов их достижения. Структура предприятия может иметь самую различную конфигурацию, меняясь во времени и пространстве. Она может быть представлена, например, хозяйственными товариществами и обществами, финансово-промышленными группами, многоуровневыми компаниями акционерного типа, транснациональными компания ми, включающими в себя предприятия, имеющие различную структуру. [6]

      Предприятия и организации функционируют в постоянно изменяющейся рыночной среде. Следовательно, организационно-правовая форма также не может быть статичной. Она может измениться в соответствии со стратегическими целями деятельности, в связи с тенденциями борьбы с коррупцией и сокращением бюрократического аппарата, в связи со слиянием с другими предприятиями или выделением в самостоятельный бизнес. Организационно-правовая форма оказывает влияние на комплекс мероприятий по реструктуризации. Например, в полном товариществе первоочередными мерами будут модернизация оборудования, контроль над качеством продукции, повышение производительности труда и снижение текучести кадров, учет и контроль над использованием финансовых ресурсов и т.п. В акционерном обществе реструктуризация начнется с перераспределения собственности, т.е. пакетов акций, в целях эффективного управления. В холдингах, ФПГ и других видах корпораций — с «чистки» портфеля ценных бумаг: исключения ценных бумаг нежелательных (убыточных или малоэффективных) предприятий из портфеля, перестановки акцентов в портфеле (покупки дополнительных пакетов ценных бумаг предприятий, в которых заинтересована корпорация) и т.п. Организационно-правовые формы предприятий и организаций базируются на формах и правах собственности. [6]

     4. Организационно – правовая реструктуризация как одно из направлений реструктуризации.

      Данный  материал взят из учебного пособия  «Экономика предприятия» под общей  редакцией А.И Ильина, В.П Волкова. Так как данное пособие достаточно полно характеризует направления реструктуризации

      Под направлением реструктуризации понимают совокупность мероприятий, объединённых единой целью и направленностью реструктуризационных действий. Правильно выбранное направление позволяет достичь цели реструктуризации. Наиболее эффективными направлениями реструктуризации являются следующие: реструктуризация управления предприятием, реструктуризация финансов, организационно – правовая реструктуризация, имущественная реструктуризация. [9,с. 492]

      Разберём  более подробно организационно – правовую реструктуризацию:

      Она представляет собой изменения производственной структуры и правового статуса предприятий. Практически это направление реструктуризации реализуется путем организации хозрасчетных подразделений, создания на базе структурных подразделений филиалов и дочерних предприятий, выделения из состава предприятия структурных подразделений и единиц, а также путем организации концернов и холдингов. Такие преобразования в равной мере допустимы как для производственных объектов, так и для объектов социальной инфраструктуры и предприятий подсобного сельского хозяйства. [9, с 502]

      Опыт  работы отечественных крупных предприятий  показывает, что они лишены внутренних стимулов к эффективной работе, менее адаптированы к изменениям внешней среды, плохо управляемы. Их реструктуризация позволяет изменить методы хозяйствования, перейти от хозяйственного к коммерческому расчету, создать дополнительные стимулы.

      Ограниченность  моделей хозяйственного расчета, действующих на подавляющем числе государственных унитарных предприятий, общеизвестна. Основные отличия хозрасчета от системы управленческого учета или коммерческого расчета могут проявляться в праве:

• хозрасчетных подразделений выбирать клиентов и поставщиков;
• самостоятельно заключать договоры с другими субъектами хозяйствования;
• самостоятельно формировать свою ассортиментную политику;
• самостоятельно вносить изменения в технологию производства;
• самостоятельно проводить кадровую политику, нанимать и увольнять работников;
• самостоятельно устанавливать систему стимулирования труда;
• выходить на внешний рынок;
• формировать свои затраты;
• устанавливать свои цены.

      Структурные подразделения государственных  предприятий такого права не имеют, а следовательно, не могут проводить эффективную хозяйственную политику.

      Основные  трудности на пути организационно-правовой реструктуризации, предусматривающей перевод структурных подразделений на полный коммерческий расчет, сводятся к следующему:

• опасение высших руководителей потерять контроль над самостоятельными структурными подразделениями;
• стремление руководителей дочерних предприятий оторваться от материнской компании, работать самостоятельно в ущерб основным заказам;
• риск банкротства;
• саботаж со стороны других подразделений;
• возможность коррупции;
• психологическая неготовность руководителей как материнской, так и дочерних компаний к работе в новых условиях.

      Выделение структурных подразделений в  самостоятельные предприятия экономически оправдано при наличии определенных условий.

      Структурные подразделения должны:

• производить законченную продукцию, работы или услуги, которые могут быть свободно проданы не только предприятию, которого оно выделяется, но и сторонним покупателям;
• обладать организационной обособленностью, что предполагает возможность территориального выделения, а также получения энергетических и других ресурсов (электроэнергии, тепла, пара, воды) или их отдельного учета;
• иметь возможность вести самостоятельную хозяйственную деятельность, что подтверждается бизнес-планом, в котором определяются рынки сбыта продукции, наличие материальных и финансовых ресурсов или их источников для организации самостоятельной хозяйственной деятельности.

      Необходимость хозяйственного обособления структурных  подразделений обусловлена тем, что в настоящее время 30-40 % основных фондов на большинстве предприятий не загружены вообще, и примерно столько же используются не на полную мощность. Обособление структурных подразделений и единиц расширяет их хозяйственную самостоятельность, что служит предпосылкой адаптации к меняющейся внешней среде. Хозяйственно-самостоятельные субъекты не только удовлетворяют нужды основного производства, но и формируют портфель заказов на стороне, расширяют клиентуру, изменяют направления деятельности, номенклатуру и ассортимент производимой продукции, что повышает эффективность функционирования и в конечном счете обеспечивает успех. Такие структуры более гибкие, они легче и быстрее приспосабливаются к изменениям внешней среды

      Однако  экономическая и хозяйственная самостоятельность предприятий, созданных на базе бывших структурных подразделений и единиц, может привести к ослаблению и даже разрыву хозяйственных и кооперативных связей. Поэтому делегирование хозяйственно-правовой самостоятельности структурным подразделениям целесообразно проводить в сочетании со следующими мероприятиями:

• установление жестких договорных отношений между материнской и дочерними компаниями;
• гарантии обеспечения дочерних компаний внутренними заказчиками;
• льготные внутренние планово-расчетные цены;
• выполнение некоторых функций по обслуживанию дочерних компаний централизованными службами материнской компании;
• инвестирование дочерних компаний в рамках согласованной научно-технической политики;
• оставление в материнской компании ключевых факторов управления (контрольного пакета акций, научно-исследовательской базы, земли, уникального оборудования и т.п.);
• наличие гибкой системы управления, основанной на управленческом учете.

      В рамках единого хозяйствующего субъекта структурное подразделение может получить следующий статус:

• бюджетного подразделения, работающего на принципах планово-бюджетного расчета;
• хозрасчетного подразделения, работающего на принципах хозяйственного расчета;
• арендного подразделения, работающего на принципах коммерческого расчета при наличии субсчета в финансово-расчетном центре, отчетности как юридического лица с закреплением за подразделением соответствующих производственных фондов, предоставлением права заключения договоров с контрагентами;
• филиала, имеющего расчетный счет в коммерческом банке
• дочерней компании с соответствующими правами и обязанностями.

      Реструктуризация  организационно-правовой формы предприятия должна проводиться на основе следующих принципов: [9,c.506]

1. регулирование внутренних отношений между головным предприятием и структурными подразделениями на контрактной основе;
2. наличие синергического эффекта от децентрализации хозяйственной деятельности;
3. установление для подразделений конкретной четкой миссии, разработанной на основе внутреннего предпринимательства и децентрализации ответственности;
4. отсутствие промежуточных звеньев между высшим руководством материнской компании и подразделениями;
5. наличие полной хозяйственной самостоятельности у подразделения;
6. наличие гибкой системы разрешения конфликтов, возникающих между отдельными подразделениями, а также подразделениями и головным предприятием.