Роль стратегического планирования в инновационном менеджменте

Первый —  разработка морфологической классификации  предметной области. Такая классификация  представляет собой формализованную  таблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и т.д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов.

Второй блок — разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной  патентной классификации изобретений. Международная классификация изобретений была разработана в связи с договоренностью ряда европейских стран о сближении систем классификации изобретений. Первый вариант Международной классификации изобретений (МКИ) утвержден в 1954 г. С 1955 г. новая классификация стала применяться в Бельгии, с 1956 г. — во Франции, с 1957 г. — в Италии, несколько позже — в Австрии, Бразилии, Великобритании, Греции, Дании, Нидерландах, Норвегии, США, Финляндии, ФРГ, Японии и других странах. В 1970 г. она была введена в бывшем СССР как основная система классификации изобретений.

Официально  в соответствии со Страстбургской конвенцией МКИ называется Международной патентной  классификацией (МПК). Это наименование применяется в настоящее время  и в России.

Укрупненная система  МПК состоит из восьми разделов, 118 классов и 617 подклассов. Расположение классифицируемых областей осуществляется по восьми разделам, обозначаемым прописными буквами латинского алфавита:

А — удовлетворение жизненных потребностей человека;

В — различные  технологические процессы;

С — химия  и металлургия;

Д — текстиль, бумага;

 Е — строительство,  горное дело;

Р — механика, освещение, отопление, двигатели и  насосы, взрывные работы;

О — физика;

Н — электричество.

Структура классификации  отражает сочетание двух основных принципов: тождественности функций и предметно-тематического. Например, раздел В отражает функциональный принцип; Д, Е и др. — предметно-тематический.

Для МПК характерны большое число и дробность  рубрик, что позволяет расширить  систему для более полного  охвата новых областей техники.

Рубрикатор  представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и  пятый блоки — это информационный поиск исходной информации; анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

Проведенные исследования и результаты их позволяют выявить  моменты развития и смены поколений  техники, определить намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирования вложений ресурсов.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на схеме рис. 1.5.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели.

 

Рис. 1.5. Направления  выбора инновационной стратегии

 

Упрощенная  модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена  для выбора стратегии в зависимости  от доли рынка и темпов роста в отрасли.

          В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию отсечения лишнего.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ для них неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться  матрицей продукция/рынок (табл. 1.1.):

 

Таблица 1.1

	Продукция, выпускаемая  в настоящее время, %	Новая продукция, связанная с выпускаемой, %	Совершенно  новая продукция, %
Имеющийся рынок	90	60	30
Новый рынок, но связанный с  имеющимся	60	40	20
Совершенно  новый рынок	30	20	10

 

Принимая ту или иную стратегию, руководство  должно учитывать четыре фактора:

- Риск. Какой  уровень риска фирма считает  приемлемым для каждого из  принимаемых решений?

- Знание прошлых  стратегий и результатов их  применения. Это позволит фирме  более успешно разрабатывать  новые;

- Фактор времени.  Нередко хорошие идеи терпели  неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;

- Реакция на  владельцев. Стратегический план  разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать  силовое давление на его изменение.  Руководству компании стоит иметь  в виду этот фактор.

Разработка  стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу  вверх и с помощью консультативной  фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического  плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может  воспользоваться и услугами консультантов  для исследования организации и  выработки стратегии.

 

 

2. РЕАЛИЗАЦИЯ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

 

 

Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров.

Реализация  стратегического плана, по мнению М. Мескона, должна предусматривать решение  следующих проблем:

- разработку  тактики реализации;

- выработку  определенной политики;

- разработку  процедуры;

- определение  правил для решения конкретных  ситуаций;

- формирование  бюджета; 

- процедуру  управления по целям.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные  стратегии. Политика представляет общие  ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

 

 

2.1 Тактика

 

 

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама Фотоплёнки в фотомагазинах будет тактикой, согласованной со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:      1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

 

 

2.2 Политика

 

 

После составления  долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Она обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента. Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений, и склоняет к решению, которое соответствует целям организации. Отметите, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. Аналогичным образом, политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

 

 

2.3 Процедуры

 

 

Для руководства  управленческими действиями одной  политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процедура". Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное  решение, которое исключает необходимость "заново изобретать велосипед". Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

 

 

2.4 Правило

 

 

Когда успешная реализация планов зависит от точного  выполнения задания, руководство может  посчитать необходимым полностью  исключить всяческую свободу  выбора. Руководство должно также  считать необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Стратегический  план - план, который позволяет планировать  с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.