Розподіл функцій між менеджером і підлеглими

МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

Кафедра менеджменту 
 
 
 
 
 
 
 

Доповідь  з дисципліни «Основи  менеджменту»

на  тему:

«Розподіл функцій між менеджером і підлеглими.» 

Виконали:

 
 
 
 
 
 
 
 

Київ – 2011 р.

Розподіл  функцій між менеджером і працівниками є основою підвищення ефективності праці на сучасних підприємствах  різних форм власності.

Конкретні форми розподілу праці визначаються технологічними особливостями, характером і ступенем спеціалізації, концентрації виробництва, рівнем централізації  управління. Ці фактори поступово  змінюються та удосконалюються.

Проте існують  принципи, які повинні здійснюватися  за будь-яких форм розподілу функцій  між менеджерами і працівниками.

До них  належать:

• чітке розмежування обов'язків і функцій між окремими службами і конкретними виконавцями;
• визначення відповідальності та прав кожного працівника за результати і наслідки роботи;
• забезпечення можливості усім лінійним і функціональним менеджерам самостійно приймати рішення у межах встановлених прав та усувати недоліки на тому рівні управління, де вони виникають;
• створення надійної взаємодії в роботі між підрозділами (службами) й окремими виконавцями.

Ці принципи закріплюються Положеннями про  підрозділи і Посадовими інструкціями.

На основі аналізу робочих процесів управління менеджер визначає, яку роботу і  хто буде виконувати. При цьому  певний обсяг роботи по управлінню керівник передає своїм безпосереднім  підлеглим, зберігаючи за собою основні  ланки управління.

Розподіл  функцій між членами загального керівництва.

Менеджер  підприємства розподіляє функції, як правило, тільки між безпосередньо підлеглими йому особами.

Менеджеру підприємства безпосередньо підпорядковуються:

• його заступники за об'єктами й напрямами діяльності;
• менеджери деяких підрозділів;
• окремі працівники (референти, секретарі офісу, помічники, юрисконсульти та ін.);
• менеджери неформальних підрозділів, створених на період розв' язання певного завдання, розробки проекту тощо;
• голови створюваних менеджером підприємства комісій.

До загального керівництва входять менеджер підприємства і його заступники. Розподіл компетенції  між його членами здійснюється на основі функціонально-структурного підходу. Він полягає в тому, що кожний заступник менеджера підприємства підпорядкований менеджеру при  виконанні функцій загального керівництва, одночасно є вищим керівником щодо безпосередньо підпорядкованих  йому структурних підрозділів.

Менеджери підприємств, які прогресивно мислять  і діють, прагнуть більшого делегування  повноважень своїм заступникам. Отже, кожний заступник несе персональну  відповідальність за певну діяльність, яку під його керівництвом здійснюють ті або інші підрозділи.

Безпосереднє  керівництво виконанням функції  бухгалтерського обліку, технічного контролю, планування обсягів діяльності та асортименту продукції, правової діяльності, загального діловодства  та кадрової політики здійснює менеджер, якому підпорядковані керівники  та спеціалісти відповідних структурних  підрозділів: головний бухгалтер, юрисконсульт, менеджер відділу планування, помічник по кадрах, секретар офісу тощо.

Наразі підприємствам  надано право самостійно розробляти свою структуру управління, тому перелік  функцій і підрозділів на кожному  конкретному підприємстві може бути доповнений і змінений.

Кількість функцій або підрозділів, які  закріплюють за менеджером підприємства, залежить від багатьох факторів: загальний  обсяг робіт, напрями діяльності і кількість підлеглих (підрозділів), якими ефективно може управляти  менеджер, широта погоджень прийнятих  менеджером рішень, традиції тощо.

Точно визначити  раціональні межі завантаженості менеджера  важко. Вони залежать від його здібностей і схильностей. Прийнято вважати, що менеджер підприємства може мати в  безпосередньому підпорядкуванні  до 10 осіб. Цей показник досить умовний  і може бути лише орієнтовним. На малих  і середніх підприємствах він  коливається у межах 6-9 осіб. Погоджений і санкціонований менеджером розподіл функцій фіксується у спеціальному документі, який доводять до відома усіх працівників апарату управління і лінійних менеджерів. Це, як правило, наказ про розподіл обов' язків  між менеджером і його заступниками або перелік функцій (підрозділів), закріплених за кожним членом керівництва.

На малих  і середніх підприємствах, де загальне керівництво здійснює менеджер підприємства та його заступники, розподілу функцій  досягають укладанням угоди між  працівниками, яка є основою для  видання відповідного розпорядчого документа.

Розділ функцій  між членами загального керівництва  має здійснюватися на основі добровільності, переконань, координації спільної діяльності.

Менеджер  підприємства розподіляє функції, як правило, тільки між безпосередньо підлеглими йому працівниками.

При формуванні апарату управління враховуються такі принципи:

1. Принцип первинності функції і вторинності органу управління аналогічно тому, як первинною є ціль, а вторинними - засоби її досягнення.
2. Принцип спеціалізації органів апарату управління - створення підрозділів за функціональною або галузевою ознакою, кожен з яких спеціалізується, як правило, за однією функцією.
3. Принцип функціональної замкненості підрозділів апарату управління - визначення сфери діяльності і компетенції структурних підрозділів з таким розрахунком, щоб коло виконуваних ним робіт завершалося результатом, який відповідає цільовому призначенню певної функції.
4. Принцип оптимальної кількості ланок означає, що кількість ланок структурних елементів системи управління має узгоджуватися з масштабами діяльності апарату управління, чисельністю персоналу, спеціалізацією підприємства та іншими додатковими умовами.
5. Принцип раціональної норми управління - закріплення за керівником такої кількості підлеглих і структурних підрозділів, за якої забезпечувалась би керованість підприємства при встановленій тривалості робочого дня.
6. Принцип співставлення прав, обов'язків і відповідальності означає, що кожний структурний підрозділ, з одного боку, повинен мати достатні повноваження, щоб ефективно виконувати свої обов'язки, а з другого - має бути чітко окреслена відповідальність за конкретні результати діяльності.

При побудові апарату управління керуються й  іншими вимогами. Зокрема, має забезпечуватися  стосовно конкретних умов функціонування оптимальний рівень централізації  апарату управління.

Комплектування  посадового і кількісного складу персоналу управління здійснюється з урахуванням типових штатів і штатних нормативів, типового складу посад, норм обслуговування та керованості  і нормативів чисельності.

Раціональна структура апарату управління повинна  передбачати самостійне і повноцінне розв'язання питань на кожному рівні  управління і дотримання вимог, що висуваються  до кожної ланки управління. Апарат управління має бути оперативним, надійним, гнучким, економічним та ефективним.

Делегування обов’язків і повноважень

Основна складність оптимального розподілу функцій  між менеджером і працівниками полягає  у знаходженні найбільш доцільної для даної організації межі централізації управління. Ця межа встановлюється під впливом багатьох факторів:

• розмір організації;
• рівень спеціалізації організації;
• особливості структури управління;
• конкретна виробнича ситуація;
• Рівень професійної підготовки персоналу.

На великих  підприємствах з багаторівневою структурою управління централізація  управління призводить до затримок у  прийнятті рішень, зниженню їх якості і сили цілеспрямованого управлінського впливу. В цьому випадку на більш  низькому рівні управління повинно  бути направлено найбільша кількість  повноважень керівника організації по оперативному управлінню виробництвом. Це означає, що менеджер нижчої ланки повинен одержувати від вищого керівництва всі необхідні йому повноваження.

Отже, процес передачі обов’язків і повноважень  від вищого рівня управління до нижчого  рівня, або навпаки, має назву  делегування (уповноваження).

В результаті делегування здійснюється розподіл праці у системі управління. За кожним працівником закріплюється конкретна робота і визначається її зміст. Виконання цієї вимоги залежить від особистих якостей керівника організації, від його розуміння необхідності делегування обов’язків, а також від рівня професіоналізму підлеглих.

Але делегування  обов’язків не може бути ефективним, якщо воно не буде підкріплено делегуванням повноважень (прав і відповідальності). Надання працівникові повноважень  необхідно для якісного й ініціативного виконання обов’язків.

Делегування повноважень означає передачу підлеглим  тих прав, які їм необхідні для  прийняття рішень у процесі виконання конкретної роботи. Разом з тим, делегування не означає, що вищий керівник зовсім відмовляється від прав і обов’язків вирішувати делеговані питання. Він несе повну відповідальність за всі дії підлеглих, яким він делегував свої повноваження. Підлеглий у свою чергу повністю відповідає перед керівником як за якість рішень, так і за затримки у рішенні делегованих йому питань.

Делегування повноважень в організації йде  зверху вниз, і навпаки. Це, з одного боку, вимагає достатньої довіри до підлеглих, а з іншого боку, суттєво підвищує відповідальність керівника за якість персоналу.

Менеджер  фактично не втручається в окремі дії підлеглих, а несе відповідальність за кінцевий результат завдань, що виконуються.

Делегування повноважень може бути функціональним і федеративним.

При функціональному  делегуванні підлеглим передаються  повноваження, які відносяться до якоїсь окремої функції, а при  федеративному делегуванні в  усіх галузях його діяльності.

Практика  роботи підприємств у ринкових умовах свідчить, що делегування повноважень  діє завжди і на всіх рівнях управління, особливо розвинута форма управління приватними підприємствами у формі доручень, уповноважених осіб. Так власники майна делегують свої повноваження найманим, уповноваженим особам для участі в роботі зборів акціонерів, зборів товариства та ін.

Отже, делегування  забезпечує кожному керівнику самостійно вирішувати найбільш важливі проблеми своєї сфери діяльності й передавати повноваження на прийняття рішень іншим особам.

Раціональне делегування обов’язків і повноважень  забезпечує:

• швидке і своєчасне прийняття рішень;
• скорочення витрат часу і засобів на інформаційне забезпечення рішень;
• розширення можливостей більш повного прояву працівниками своїх здібностей, залучення в управління безпосередніх виконавців;
• звільнення керівника від необхідності витрачати час на рішення дрібних питань з ціллю збільшення можливостей для кваліфікованої розробки загальних проблем, що мають особливо важливе значення для поточного і стратегічного розвитку організації;
• передачу тимчасових доручень підлеглим для виконання задачі, яка не передбачена його прямими обов’язками.

Таким чином, делегування підвищує результативність роботи підрозділу, мотивацію виконавця і керівника. Завдання необхідно делегувати, передбачаючи конкретні строки виконання. В обов’язки менеджера входять як визначення цілі завдання, так і контроль за його виконанням.

Делегувати  необхідно операції, що повторюються й плануються, а виконання їх може забезпечити високу якість прийняття рішень.

Делегування направлено на підвищення ефективності управління, тоді менеджер звертає  найбільшу увагу на найважливіші завдання. Перевагу треба давати делегуванню тих питань, у яких підлеглі компетентні, а також завдань, виконання яких пов´язано зі значними витратами часу.