Одним словом отношение руководитель и  подчиненные должно быть идеальным, создающими условия для плодотворной работы дающей большие результаты в  работе и отношений в коллективе.  

 

      Список используемой литературы: 

1. Герчикова Н. И. Менеджмент: Учебник. – М. Банки  и биржи, ЮНИТИ,1994. – 685 с. Ил
2. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. и др. – М.: ИНФРА-М. 1997. 432 с.
3. «Менеджмент» Виханский О.С. – М.: Гардарики, 2000, 528 с.

Реферат: Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и подчиненных

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение   
Как бы хорошо руководитель не выполнял свои функции, невозможно 
определить, какие действия и отношения потребуются для достижения 
целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходиться взаимодействовать с людьми, 
находящимися за пределами данной организации, и с подразделениями вне 
их субординации. Люди не могут успешно выполнять свои задачи, если они 
не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых 
зависит их деятельность. Цель данной работы – это понять, какое 
место в различных ситуациях занимает процесс руководства, какую роль 
играют отношения между руководителем и подчиненными, как они влияют на 
эффективность работы, какие существуют методы и способы влияния на 
персонал в различных ситуациях.  
Первая глава посвящена описанию характеристик руководителя. В ней 
рассматриваются черты и качества, которыми необходимо обладать 
человеку, занимающему руководящую должность, его функции, а также 
различные виды руководителей.  
Вторая глава рассматривает вопросы власти и личного влияния, основы 
руководства и средства, которые может применять руководитель для 
воздействия на поведение людей независимо от того, имеет ли он на это 
официальные полномочия.  
В третьей главе продолжается обсуждение концепции руководства, где 
анализируются эволюция теории лидерства, подходов к эффективному 
управлению организацией.  
Четвертая глава о персонале, его структуре и обязанностях. Также 
здесь затронута тема управления конфликтами – проблемам, которые 
неизменно возникают даже в тех организациях, где руководство весьма 
эффективно.  
Страниц -70, таблиц -6, рисунков14  
Глава 1 «Характеристики руководителя».  
§ 1. 1 Определение, функции и обязанности руководителя  
Руководитель это лицо, направляющее и координирующее деятельность 
исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и 
в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования. Сам 
руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, 
чтобы разобраться в специфике проблемы.  
Сегодня главная задача руководителя состоит в том, чтобы осуществлять 
организаторскую работу, представляющую собой особый вид творческой 
деятельности. По мере увеличения сложности объекта управления и уровня 
должности, роль творческого подхода увеличивается.  
Эта работа предоставляет широкие возможности, для развития личности; 
она престижна, приносит уважение окружающих (чем руководитель выше 
рангом, тем значительнее он выглядит в глазах подчиненных и в своих 
собственных). Наконец, она просто увлекательна.  
В соответствии с современными представлениями суть работы 
руководителя сводятся к выполнению ряда функций, то есть видов 
деятельности, среди которых нужно выделять прежде всего стратегическую 
функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и 
прогнозирования целей организации, координации процесса разработки 
стратегии и составления планов. В обычных условиях она считается 
главной.  
В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает 
экспертноинновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В 
процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение 
новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки 
организация и системы управления ею, постоянно знакомятся с новинками 
и проводит необходимые консультации подчиненным.  
Еще одной основной функцией руководителя является административная, в 
состав которой входят целый ряд подфункций. Вопервых, контрольная, 
заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов 
деятельности организации, проведения ее необходимой корректировки. 
Вовторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий 
деятельности: распределением среди исполнителей полномочий, задач, 
ресурсов, инструктированием и пр. Втретьих, направляющая, с помощью 
которой происходят координация непосредственной работы людей. 
Вчетвертых, кадровая, заключающаяся в организации подбора, ориентации, 
обучения, развития персонала. Впятых, стимулирующая, которая 
предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление 
исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за 
провинности.  
В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, 
сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на 
письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению 
переговоров, деловому представительству.  
Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации 
выводят на одно из первых по значению мест социальную функцию, 
выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный 
моральнопсихологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает 
существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, 
помогает подчиненным в трудную минуту.  
В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные 
функция руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период 
создания или перестройки организация прежде всего нужны 
руководителипредприниматели, создающие концепцию развития, принимающие 
ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и 
руководителилидеры, увлекающие людей новыми перспективами, 
раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных 
задач.  
В период стабильного развития на первое место выдвигаются 
руководителиплановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и 
программы развития с “дозированным” риском, а также 
руководителиадминистраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми 
заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую 
деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний.  
В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделять три 
типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.  
Основные задачи высших руководителей организация состоят в 
формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стандартов 
деятельности, формировании структуры я системы управления, 
представительстве на переговорах с государственными органами и 
главными контрагентами.  
Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, 
требуют глубоких я всесторонних знаний, аналитических способностей, 
задатков политика, дипломата, публициста, оратора. Поскольку сегодня каждый человек в 
отдельности таким критериям отвечать уже не в состояний, высшее 
руководство реализует их в составе команды, о которой уже говорилось, 
где первое лицо является уже не “боссом”, а первым среди 
равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем 
самым облегчает смену поколений менеджеров.  
Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем 
или подругому главным администратором, занимающим свою должность на 
основании контракта с собственником (государством, акционерами, 
пайщиками) и являющимся его доверенным лицом, и несущим перед ним 
полную ответственность за состояние и результаты работы организации.  
С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входит 
организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и 
другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и 
средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение 
хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых 
вопросов; стимулирование подчиненных руководителей.  
Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, 
входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от 
должности первым руководителем или его заместителями и несут перед 
ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность 
имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей 
они управляют их деятельностью: устанавливают задания исполнителям, 
осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по 
совершенствованию организации и технологии производства, условий 
труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой 
дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено 
право решать кадровые вопросы (частично — самостоятельно, 
частично — выходя с предложениями к руководству организации), 
поощрять или наказывать своих подчиненных.  
В то же время руководители среднего звена представляют собой наиболее 
бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой 
стремительно растет, увеличивая “этажность” управленческих 
структур. Считается, что данная прослойка создает “эффект 
одеяла” между высшим и низовым уровнями управления, тормозит 
внедрение новых форм и методов работы. Руководители низового звена 
— бригад, участков, групп и пр. работают уже непосредственно с 
исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на 
них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. В их 
обязанности входит организация и координация труда подчиненных; 
обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок 
производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, 
рациональным использованием оборудования, материальных и иных 
ресурсов, производственной дисциплины, техники безопасности; 
содействие рационализаторству, изобретательству внедрению передовых 
методов работы. Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них 
дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления 
руководству подразделений и организации. Как считают западные 
специалисты, помимо официальных обязанностей, закрепленных в 
соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим 
подчиненным обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и 
уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их 
здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениях в коллективе, 
оказании им при необходимости всесторонней помощи.  
Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные 
зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их 
знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и 
неофициальные просьбы.  
Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, 
начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в 
состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него 
обязанности.  
§ 1.2 Виды руководителей  
В работе руководителя много привлекательного, Она предоставляет 
широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку 
достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто 
захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных 
проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые 
сжатые сроки.  
Для этого руководителю, особенно крупной организации, приходится 
выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов 
деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с 
самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, 
политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из 
которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой 
“ключ”.  
Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу 
самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, 
организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и 
оценить их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка 
совместить все это с исполнительской деятельностью большей частью 
обречена на провал. Выполняя свои обязанности, руководитель выступает 
в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества 
меняется. В тот период, когда работники в большинстве своем 
представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования 
и универсальными навыками, от руководителя требовалось быть 
беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого 
принуждения.  
С ростом образования и культурного уровня работников, осознанием ими 
себя как личностей роль диктатора перестала отвечать реальным 
потребностям практики управления. В этих условиях у руководителя 
появилась новая роль — отца семейства, не только отдающего 
распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего 
благоприятный моральнопсихологический климат, разрешающего 
межличностные конфликты, поддерживающего своих подчиненных на работе, 
а порой и в повседневной жизни. Современная научнотехническая революция 
кардинально изменила условия и характер производства. Технологические 
и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и 
квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что 
руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При таких 
обстоятельствах вновь меняется его роль — он становится 
организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в 
команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторские замашки и 
патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди 
равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое 
сотрудничество и консультирование.  
По мнению известного американского специалиста в области менеджмента 
Г.Минцберга, такой руководитель выполняет в рамках своей повседневной 
деятельности следующие управленческие функции: межличностные (символ 
власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в 
команде управленцев); информационные (“нервный центр”, 
концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных; 
“представитель”, передающий информацию во внешний мир).  
Рисунок 1.1 Целевая ориентация руководителей  
А также решающее (“предприниматель” планирующий и начинающий 
изменения в организации; “ликвидатор нарушений”, 
корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; 
“распределитель ресурсов” и “посредник”.  
По своей ориентированности на определенный характер действий 
руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных 
состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций, 
дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им 
активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как 
для получения еще большей власти, так и ради организации и достижения 
общего блага. По способам действия пассивных руководителей можно 
условно разделить на две группы. Одни, получившие в западной 
управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранять свое 
положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по 
схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, 
пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от 
нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это 
положение поколебать и вскрыть их некомпетентности.  
Другие, именуемые “людьми компании”, создают впечатление 
бурной деятельности и занятости проблемами организации и стараются 
убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь 
“скользят по поверхности”, давая советы общего плана и не 
вмешиваясь в реальные процессы. Пассивные руководители обоих типов 
ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам 
организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, 
оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы 
представители двух из трех основных типов активных руководителей.  
Первый тип получил условное название “ борцы с джунглями”. Эти люди 
стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, 
если не реальными, то потенциальным врагами, и используют в этой 
войне своих подчиненных, “выкладывая ” ими путь к своему 
торжеству. В зависимости от используемых при этом методов они делятся 
на две разновидности; “львов”, действующих в открытую, и 
“лис” в основном занимающихся интригами. Второй тип 
ориентированных на себя активных руководителей “ игроки”. 
Для них основной интерес представляет не столько сама должность как 
таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в 
различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь 
их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике 
больше разрушают, чем создают, с реальными делами справляются плохо.  
К третьему, ориентированному на организацию, типу активных 
руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти 
ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это 
высоконравственные, зрелые профессионалы.  
Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в 
соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, 
используют власть в интересах других, считаются с критикой, 
стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим 
обязанностям, поощряют всесторонние контакты.  
§ 1.3 Качества руководителей  
Качества, присущие руководителям, большинство специалистов разделяет 
на три группы: профессиональные, личные и деловые.  
К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого 
грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой 
предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Личные качества 
руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других 
работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому 
обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. 
Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а 
деловые качества.  
Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на 
различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени 
ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность, на 
высших на первое место выдвигаются организаторские способности, 
стремление к преобразованиям, к новому, умение организовать 
коллективное творчество. 

Заключение

Не только подчиненные, но и руководители должны отвечать определенным требованиям. Руководящие  органы должны обладать определенным набором личных, профессиональных и  деловых качеств. Также они должны выполнять ряд функций: стратегическую, административную, организационную, направляющую, кадровую и другие. На разных этапах существования организации нужны различные типы руководителей - в период создания или перестройки организации - руководители-предприниматели и руководители-лидеры. В период стабильного развития - руководители-плановики, а также руководители-администраторы. При этом задачи руководителей разных звеньев имеют свою специфику. Различают пассивный и активный виды руководителей. Разные виды руководителей используют разную политику и методы влияния.

Существует множество  форм власти и влияния. Можно выделить 5 основных форм влияния: власть, основанная на принуждении, власть, основанная на вознаграждении, экспертная власть, эталонная  власть и законная власть. Также  существуют такие способы влияния, как убеждение и участие.

Выделяется несколько  подходов к теориям лидерства. Поведенческий  подход к лидерству рассматривает  различные стили руководства: автократичное  и демократичное руководство  по теории «Х и У» Дугласа МакГрегора, руководство, сосредоточенное на работе и на человеке, четыре системы Лайкерта (эксплуататорско- авторитарная, благосклонно- авторитарная, консультативно- демократическая и основанная на участии). Также рассматриваются двухмерная трактовка стилей лидерства, разработанная группой в Университете Огайо, которая классифицировала поведение руководителя по структуре и вниманию к подчиненным. Далее Блэйк и Мутон разработали управленческую решетку, выделившую 5 основных стилей руководства (страх перед бедностью, дом отдыха, авторитет - подчинение, организация, команда).

В ситуационных походах к эффективному лидерству  рассматриваются: модель руководства  Фидлера, которая предлагает факторы, влияющие на поведение руководителя - отношения‚ между руководителем  и членами коллектива, структура задачи, должностные полномочия. Подход “путь -- цель” Митчела и Хауса предлагает некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара утверждает, что самые эффективные стили лидерств зависят от “зрелости” исполнителей. А согласно Модели принятия решений руководителем Врума -- Йеттона, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

Персонал, несомненно играет важную роль в любой организации. По Категориям персонала можно выделить: рабочих, служащих и специалистов. При  большой загруженности руководителя не маловажную роль играет штатный заместитель. В настоящее время необходимо уделять внимание возникающим в организации конфликтам. По природе конфликты можно разделить на неконструктивный и продуктивный.

По широте конфликта  выделяют 4 основных их типа: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менеджменте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и как последствия ошибок руководителя в межличностном общении. Способы устранения конфликтов условно можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Существует пять основных структурных способов устранения конфликтов: на основе четкого описания рабочих мест, путем введение жесткой системы единоначалия, на основе установления общих оценочных показателей, на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы, разрешение с учетом целей конфликтов. Выделяют несколько стратегий предупреждения и разрешения конфликтов: уход от конфликта, приспособление, примирение через компромисс, решение конфликт силой, стратегия окончательного разрешения и предупреждение конфликта.

Несмотря на множество теорий, способов, методов  влияния, невозможно выделить один универсальный  управленческий подход. Невозможно также определить границы, различающие «зоны» различных стилей руководства. Поэтому руководитель должен уметь использовать различные методы влияния, учитывая особенности персонала, его профессионализм, «зрелость», личные качества. Он должен правильно выбирать стиль руководства в соответсвии с ситуацией. Немаловажна способность руководителя разрешать конфликтные ситуации, понимать причины возникновения и предвидеть их. Для этого руководитель должен обладать определенным набором качеств, позволяющим ему осуществлять эффективное управление. Все это отражается на качестве работы подчиненных, а главное, на степени сотрудничества их руководством, что в конечном счете отражается на эффективности работы организации в целом и степени достижения поставленных целей.

Список  литературы

1) «Основы менеджмента» /В.Р. Веснин. - 2-е изд., доп. и  испр., - М.:ООО «Т.Д. «Элит - 2000», 2002 - 560 с.

2) «Основы Менеджмента» /Н.И. Кабушкин, 1996

3) «Основы Менеджмента»/ Мескон М.Х., Хедоури Ф.: Пер. с  англ. - М.: Дедл, 2004. - 720с.

4) «Менеджмент»/ Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И.  Астаховой. - М.: ЮНИТИ - ДИАНА, 2005. - 255с.

5) «Основы Менеджмента»/ Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов,  Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова  и др.; Под ред. Вачугова. - М.: Высш.школа, 2002. - 367с.

6) « Менеджмент  в малом бизнесе» / Грибов В.Д.: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 144с.

7) «Менеджмент» /Виханский О.С., Наумов А.И.: Учебник.- 3-е изд. - М.: Гардорики, 2000. - 528с.

8) «Менеджмент» /Автор - составитель Г.Б. Казначевская - ростов н/Д: «Феникс», 2000. - 352с.

9) «Менеджмент»  Учебник /Г.Б. Казначевская. изд-е  5-е, доп. и перер. - Ростов н/Д:  «Феникс», 2005. - 352с.

10) «Основы менеджмента»: Учебник, - М.: Институт международного  права и экономики. Издательство «Триада», 1996, - 384с.