Самооценка организации на соответствие критериям моделей совершенства

3. Наличие  двух групп критериев в модели  премии, по которым осуществляется  оценка участников:  возможности  (усилия организации в области управления качеством и совершенствования деятельности)  и результаты использования этих возможностей. Причем соотношение между группами критериев в моделях практически всех премий приблизительно равное.

4. Используемые  методы оценки в отличие от  оценки системы качества при сертификации носят более гибкий характер.

5. Примерно  одинаковая процедура организации  проведения конкурсов на соискание премий в области качества, включающая: заочную оценку по материалам, представленным на конкурс (самооценку); принятие решения о выходе на следующий этап; обследование конкурсантов на местах; повторное, окончательное рассмотрение оценки жюри; принятие решения о победителях; награждение победителей.

3 Модель делового совершенства EFQM 

     Модель  признает множество подходов к достижению стабильного Совершенства организации и сама постоянно пересматривается и улучшается. Модель, в первую очередь, определяется Концепцией Совершенства, сформулированной в следующих фундаментальных принципах:

     − ориентация на результат;

     − фокусирование на клиента;

     − лидерство и постоянство цели;

     − управление процессами и фактами;

     − вовлечение и развитие человеческих ресурсов;

     − непрерывное обучение, инновации  и улучшения;

     − развитие партнерских отношений;

     − общественная ответственность.

     Модель Совершенства EFQM - не предписывающая структура, которая признает, что существует много подходов к достижению устойчивого Совершенства во всех областях деятельности. Это помогает Вам понять цели вашей организации и дает руководство, как достигнуть их, поддерживает в поисках улучшений, признавая, что это непрерывный процесс. 
В схеме Модели 9 прямоугольников отражают критерии, по которым оценивается движение организации к совершенству. Каждый из девяти критериев имеет описание, которое поясняет значение этого критерия.

     1.Лидерство. Совершенные Лидеры разрабатывают миссию и видение и обеспечивают их осуществление. Они разрабатывают ценности организации и системы, требуемые для устойчивого успеха, и осуществляют это самой своей деятельностью и поведением. В периоды изменений они сохраняют постоянство целей. Если требуется, эти Лидеры могут изменить направление организации и вдохновить персонал на принятие этих изменений. 
1a. Лидеры разрабатывают миссию, видение, ценности и этику и являются ролевыми моделями культуры Совершенства;  
1b. Лидеры лично гарантируют разработку, внедрение и непрерывное совершенствование системы менеджмента организации;  
1c. Лидеры взаимодействуют с потребителями, партнерами и представителями общества; 
1d. Лидеры продвигают культуру Совершенства среди персонала организации; 
1e. Лидеры определяют и проводят изменения в организации. 
2.Политика и стратегия. Совершенные организации осуществляют свою миссию и видение посредством разработки стратегии, ориентированной на заинтересованные стороны, которая учитывает запросы рынка и сектора, в котором организация работает. Для осуществления стратегии разрабатываются и развертываются Политика, планы, цели и процессы. 
2а. Политика и Стратегия базируются  на настоящих и будущих потребностях ожиданиях заинтересованных сторон. 
2b. Политика и Стратегия базируются на информации, полученной от измерения результатов деятельности, исследований, изучения и другой внешней деятельности; 
2с. Политика и Стратегия разрабатываются, пересматриваются и актуализируются 2d. Политика и стратегия согласованы и развертываются через сеть ключевых процессов. 
3.Персонал. Совершенные организации направляют, разрабатывают и раскрывают полный потенциал своего персонала на индивидуальном, командном и организационном уровне. Они обеспечивают справедливость и равноправие, вовлекают персонал и открывают для него новые возможности. Они заботятся о персонале, награждают и ценят его, таким образом мотивируя и создавая основу для использования знаний и умений сотрудников с пользой для организации. 
За. Людские ресурсы планируются, управляются, их компетентность повышается;  
3b. Знания и компетентность персонала определяются, поддерживаются и развиваются;  
3c. Вовлечение персонала и наделение его полномочиями;  
3d. Диалог между персоналом и организацией; 
3e. Персонал ценят, награждают и заботятся о нем. 
4.Партнерства и ресурсы. Совершенные организации планируют и управляют внешними партнерскими отношениями, поставщиками и внутренними ресурсами для реализации политики и стратегии и обеспечения эффективности процессов. При планировании и управлении партнерскими отношениями и ресурсами они согласуют существующие и будущие потребности организации, общества и окружающую среду. 
4a. Управление внешними партнерскими отношениями;  
4b. Управление финансами;  
4c. Управление зданиями, оборудованием и материалами;  
4d. Управление технологиями; 
4e. Управление информацией и знаниями.  
5.Процессы. Совершенные организации разрабатывают, управляют и улучшают процессы с целью полного удовлетворения и создания добавленной ценности для потребителя и других заинтересованных сторон. 
5a. Процессы систематически разрабатываются и управляются;  
5b. Процессы улучшаются, когда это необходимо, с использованием инноваций для достижения полной удовлетворенности и создания добавленной ценности для потребителей и других заинтересованных сторон;  
5c. Продукция и услуги разрабатываются на основе требований и ожиданий потребителя;  
5d. Продукция и услуги производятся, поставляются, и осуществляется послепродажное обслуживание; 
5e. Отношения с потребителями управляются и улучшаются.

6.Результаты для потребителей. Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к своим потребителям.

6a. Результаты восприятия;

6b. Результаты деятельности.

7.Результаты для персонала. Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к своему персоналу.  
7a. Результаты восприятия;

7b. Результаты деятельности.

8.Результаты для общества. Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к обществу. 
8a. Результаты восприятия;

8b. Результаты деятельности.

9.Ключевые результаты деятельности . Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к ключевым элементам своей политики и стратегии. 
9a. Ключевые Результаты;

9b. Ключевые Индикаторы. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Модели  Совершенства, как и любые модельные  представления о сложных объектах, представляют собой упрощенное отражение  состояния сложной производственной среды. Целью создания этих моделей  было выработка единых подходов для  оценки деятельности различных предприятий. Поэтому в моделях, как правило, пренебрегают специфическими особенностями  объектов оценок, обращая особое внимание на основные характеристики, присущие любым организациям независимо от их размера, формы собственности, отраслевой специфики и других особенностей. Это связано с тем, что наиболее известные модели разрабатывались  как модели премиальных конкурсов (н премий Деминга, Болдриджа и EFQM), основной задачей которых является оценка и сопоставление деятельности различных организаций-заявителей.

    В то же время, содержание блоков моделей  для организации существенно  отличается, поскольку оно отражает специфику применяемых подходов в деятельности и управлении. Такое  сочетание общего и индивидуального  в моделях, с одной стороны, позволяет  применять их для решения конкурсных задач, а, с другой стороны, они могут  быть положены в основу диагностической  самооценки деятельности, поскольку  модели могут быть относительно легко  адаптированы к специфике любого предприятия. 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 

     1. Галеев В.И. и др. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премии Правительства РФ в области качества 2009 г. Рекомендации. - М.: ОАО «ВНИИС», 2009. - 78 с.

     2. ГОСТ Р ИСО 9004:2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. М.: Изд-во стандартов, 2001. - 46 с.

     3. Конти Т. Самооценка в организациях. М.: РИА «Стандарты и качество», 2002. - 327 c.

     4. Конти Т. Почему не полностью используется потенциал самооценки // Методы менеджмента качества. - 2003, №3. - с. 4-11.

     5. Маслов Д.В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. - 150 c.