Сценарное планирование

 

Содержание

 

 

Введение 3

1 Сущность сценарного планирования 5

2 Сценарное планирование: инструмент обучения и планирования 10

3   Разработка сценариев 13

Заключение 22

Список использованных источников 24

 

 

Введение

В условиях действия множества факторов неопределенности в современной  российской рыночной экономике приоритетное значение приобретают вопросы стратегического  управления, позволяющие осуществлять выбор среди имеющихся вариантов  развития компаний.

Это имеет высокую и непреходящую актуальность, как для компаний коммерческого  сектора, так и для некоммерческих организаций, государства и его  институтов, российской экономики в  целом, социально-экономического и  социально-политического развития страны и ее отдельных регионов.

На основе изучения реальных управленческих стратегий в ряде компаний сегодня  можно предположить, что имеет  место возрождение стратегического  менеджмента, причем все большую  роль начинают играть не формализированные  подходы к планированию, а комплексное  стратегическое мышление.

Именно поэтому усиливается  необходимость управленческого  внимания к множественным вариантам  развития. Это внимание, реализующееся  посредством сценариев, позволяет  выстраивать альтернативные картины  будущего, благодаря чему появляется возможность «справиться» с бесконечной вариативностью, бесконечным обилием имеющихся возможностей. Принимаемые к действию варианты развития содержат в себе множественные возможные картины будущего, увеличивая ценность, взвешенность и обоснованность стратегических решений, целей и стратегий, реализующихся в сценариях.

Посредством сценариев становится возможным значительно более  раннее распознавание потенциала для  будущего развития. Работа со сценариями позволяет посредством многоступенчатого  креативного процесса разрабатывать  и верифицировать собственные картины  будущего. Стратегическое планирование, основанное на нескольких сценариях, позволяет реализовать собственные представления о будущем в осуществляемых впоследствии стратегиях.

В целом сценарный подход позволяет  улучшить конкурентную позицию организации  и любой другой управленческой системы, а также обеспечить долговременное развитие и прибыль. Несмотря на необходимость  существенных затрат времени и ресурсов на применение сценарного подхода уже  в настоящем, результаты можно ожидать  только в более или менее отдаленном будущем. Тем не менее, реализация данного  подхода в управлении приобретает  исключительную значимость и оправдывает  себя.

Разработка сценариев требует  значительного мастерства, поскольку  негативные последствия ошибок в  данной стратегической сфере обычно значительно выше, чем в оперативном  управлении. В условиях, когда в  сжатые сроки создаются совершенно новые товары, когда кардинально  меняются инвестиционные направления  и исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора может  приобретать фатальный характер.

Цель работы состоит в изучении основных положений сценарного планирования как составной части процесса стратегического управления в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить сущность сценарного планирования;
2. Охарактеризовать сценарное планирование как  инструмент обучения и планирования;
3. Рассмотреть этапы построения сценариев.

 

1. Сущность сценарного планирования

Не существует единого  определения сценария или сценарного планирования. Разные специалисты предлагают собственные толкования этих понятий:

• «Внутренне непротиворечивый взгляд на то, чем может обернуться будущее» (Майкл Портер, 1985).
• «Инструмент упорядочения имеющихся представлений о возможных условиях деятельности в будущем, в которых принятое решение окажется правильным» (Питер Шварц, 1991).
• «Тот элемент стратегического планирования, который основан на способах и технологиях управления неопределенностями будущего» (Джилл Рингланд, 1998).
• «Рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения» (Пол Шумейкер, 1995).

Из приведенных определений  ясно, что сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением — желаемым будущим. Сценарий — это тщательно продуманный  ответ на вопрос: «Что случится предположительно?»  или: «Что произойдет, если...?» Таким  образом, сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию  скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками.

Ясно также и то, что  сценарное планирование подразумевает  не только разработку сценариев, но нечто  большее, теснее связанное со стратегическим планированием.

Мы все создаем сценарии. Человеческий мозг всегда генерирует сценарии ближайшего будущего. Он забегает вперед и обрабатывает информацию о  том, что должно произойти. Все живые  организмы, например люди и организации, нуждаются в должным образом  функционирующей системе обратной связи, стремясь знать, что произошло. Нам необходимо извлекать уроки из сделанного. Но для выбора дальнейшего пути необходима информация о будущем.  Нам нужны системы «опережающей связи с будущим» (см. рис. 1).

 

Рис.1 – Обратная связь: результаты событий прошлого, оценка

 

 

Сценарное планирование в компаниях и организациях в основном ограничено попытками представить себе или просчитать последствия альтернативных решений. Мы задаемся вопросом, какими могут быть последствия, например, определенной сделки или определенных действий кого-нибудь из конкурентов. Однако систематическая работа над сценариями событий во внешнем мире, несомненно, производится редко. Одной из причин является то, что подобная работа требует больше времени и знаний. Если же рассматривать сценарное планирование не только как приятное упражнение для ума, то кто-то в организации должен отвечать за непрерывность процесса, а один или несколько человек — делать выводы из сценариев и анализировать возможные последствия для выбора стратегий и т.д.

Сценарий отличается от прогноза и видения. Сценарии — это яркие описания наиболее правдоподобных вариантов будущего. Рисунок 2 иллюстрирует различия между тремя основными категориями будущего. Обычно чем дальше вперед мы заглядываем, тем больше видим возможностей. Одни варианты будущего кажутся сегодня более вероятными, чем другие; какие-то предпочтительнее, какие-то более желательны, а желательные события часто отличаются от наиболее вероятных. Говоря языком планирования, мы (как отдельные личности, так и организации) постоянно строим планы, включающие прогнозы, сценарии и видение. Как организации мы часто жестко планируем свои действия, основываясь на различных типах прогнозов. В стабильных условиях и в коротких временных рамках прогнозы являются и необходимыми, и действенными. Для принятия решений нам необходимы снижение риска и определенность. А именно это дают прогнозы.

 

 

Рис.2 –  Отношения между возможными, вероятными и желаемыми вариантами будущего

 

Однако чем дальше в будущее  мы заглядываем и чем сложнее  системы, поведение которых мы пытаемся предугадать, тем более ненадежным становится этот тип планирования. Поскольку неопределенность возрастает, возникает потребность в других инструментах планирования, позволяющих  обнаруживать и изучать будущие  деловые условия, чтобы определить потенциальные риски и подготовиться  не к одному, а ко многим возможным  альтернативам будущего.

В то же время мы не можем изучить  каждый возможный вариант будущего. Чтобы справиться со сложной ситуацией, ее надо упростить. Вот где вступает в дело разработка сценариев. С помощью  умело разработанных сценариев  можно сократить большую часть  неопределенностей до нескольких наиболее вероятных альтернативных направлений, которые вместе содержат в себе наиболее важные неопределенности.

Прогнозы по форме обычно количественны. Но иногда они бывают представлены в формате сценариев и являются более или менее яркими описаниями того, что должно произойти: с чем  нам придется смириться и что  придется преодолевать. Это справедливо  и по отношению к видению. Его  иногда представляют как Будущее, но в ином смысле. Видение описывает  будущее, достойное того, чтобы к  нему стремиться. Но, как и прогноз, видение скрывает риски. Видение  несложно по своей природе. Яркое, убедительное видение достаточно просто и доступно для понимания, но все же достаточно туманно, чтобы увлечь многих. При  осуществлении сценарных проектов прогнозы могут использоваться в  качестве исходной информации. В то же время скорректированное стратегическое видение часто является одним  из результатов процесса сценарного планирования.

 

 

 

 

Табл.1 – Различия между сценарием, прогнозом и видением

Сценарий	Прогноз	Видение
Возможные, наиболее вероятные  варианты будущего	Вероятные варианты будущего	Желаемый вариант будущего
Основан на неопределенности	Основан на определенных связях	Основано на ценности
Показывает риски	Скрывает риски	Скрывает риски
Качественный или количественный	Количественный	Обычно качественное
Необходим, чтобы знать, какое  решение принять	Необходим, чтобы осмелиться принять решение	Побуждает к действию
Редко применяется	Применяется ежедневно	Применяется относительно часто
Эффективен в средней идолгосрочной перспективе и при средней или высокой степени неопределенности	Эффективен в краткосрочной  перспективе и при низкой степени  неопределенности	Играет роль пусковых механизмов для сознательных преобразований

 

 

2. Сценарное планирование: инструмент обучения и планирования

Сценарное планирование является эффективным инструментом средне- и долгосрочного стратегического планирования в неопределенных условиях. Оно помогает отточить стратегии, составить планы действий на случай неожиданного развития событий и придерживаться правильного направления в действительно важных вопросах. Но написание сценариев — это не только инструмент планирования. Оно является также эффективным средством обучения. Привычка думать сценариями помогает нам понять логику развития событий, выявить движущие силы, ключевые факторы, ключевые фигуры и нашу собственную способность оказывать какое-либо влияние. Сценарное планирование — это планирование будущего в эпоху, когда традиционное стратегическое планирование устарело.

Рисунок 3 иллюстрирует те аспекты, которые были открыли за годы использования сценарных методик в различных проектах. Иногда сценарии применяются в планировании с очевидной целью добиться практических результатов. Промышленные, технологические или потребительские сценарии могут направлять исследования и разработки, бизнес или развитие продуктов. Сценарий может функционировать и как источник вдохновения для выработки идей, и как фильтр, через который пропускают новые идеи и проекты. В этих случаях сценарии действуют в рамках нового бизнес-процесса. Но их используют и для оценки, например для проверки существующих бизнес-концепций, стратегий или продуктов.

Иногда сценарии применяют как  средство обучения или как движущую силу преобразований. Они являются мощным инструментом проверки существующих парадигм и предположений, особенно для тех людей, кто занимается генерированием сценариев. Поэтому  рабочие группы, занимающиеся составлением сценариев, можно считать серьезным  подспорьем для этого процесса и  создания общих перспектив на будущее.

 

Рис.3 –  Использование сценарных  проектов в разных целях и с  разной направленностью

 

Как мы видим, сценарное планирование представляет собой методику планирования, применяемую в условиях неопределенности будущей бизнес-среды. Различия между  традиционными подходами к стратегическому  планированию и сценарным планированием  показаны в таблице 2.

Очевидно, что сценарное  планирование позволяет организациям объединить обсуждение средне- и долгосрочных вариантов будущего с кратко- и  среднесрочным стратегическим планированием.

С этой точки зрения процесс  сценарного планирования состоит из двух фаз, связанных сценариями, созданными во время первой фазы. Каждая фаза включает несколько этапов, одни из которых более креативны и интуитивны, другие более аналитичны.

 

Табл. 2 – Сопоставление методов традиционного и сценарного планирования

Характеристика	Традиционное планирование	Сценарное планирование
Перспектива	Частичная: «Все остальное  является равно возможным»	Общая: «Ничто не является равно  возможным»
Переменные величины	Количественные, объективные, известные	Качественные, необязательно  количественные, субъективные, известные  или скрытые
Связи	Статистические, стабильные структуры	Динамические, возникающие  структуры
Объяснение	Прошлое объясняет настоящее	Будущее является смыслом  существования настоящего
Картина будущего	Простая и определенная	Многосложная и неопределенная
Метод	Детерминистские и количественные модели (экономические и математические)	Анализ намерений, качественные и стохастические модели (кросс-факторный  и системный анализ)
Отношение к будущему	Пассивное или адаптивное	Активное, творческое (будущее  наступит) (будущее создается)