Сценарное планирование

 

Вариант 23

План:

1. Сценарное планирование как этап стратегического анализа.
2. Конкурентоспособность организации. Составляющие конкурентоспособности продукта.
3. Практическое задание.

Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сценарное планирование как этап стратегического анализа.

       Один из основных способов долгосрочного планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний, — сценарное планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.

        Сценарное планирование — это методически вполне определенный инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе.

        Сценарное планирование как элемент системы стратегического управления и этап стратегического анализа вполне определенным образом интегрирует результаты предшествующих этапов стратегического анализа, и в первую очередь данные анализа внешней и внутренней среды организации.

         Различные сценарии как продукт сценарного планирования — это лишь определенным методическим образом полученная и представленная информация, которая используется при принятии основных стратегических решений.

       Сценарии необходимы для разработки и принятия так называемой «министратегии» организации, которая состоит из ее миссии, основных целей и стратегических приоритетов.

        Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке всех специализированных стратегий организации (производственной, маркетинговой, финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии.

        Стратегическая значимость, или собственно «стратегичность» сценариев, в первую очередь, определяется степенью их соответствия требованиям отдельных ключевых стратегических вопросов и общему требованию построения эффективной корпоративной стратегии организации на соответствующий период.

        Конечная эффективность сценарного планирования как инструмента стратегического управления организации существенным образом зависит от

качества отдельных информационных позиций, а также от общего качества

полученных сценариев. А  конкретное содержание отдельных позиций  и общее качество каждого сценария, в свою очередь, складывается из качества

конкретных аналитических  результатов, которые достигаются  на каждом отдельном этапе сценарного планирования (например, из качества результатов по каждому из 8 этапов представленной методики).

        На конкретное содержание и качество сценариев — как конечный результат процесса сценарного планирования — существенно влияет качество самой методики, в соответствии с которой этот процесс осуществляется.

Большинство подходов к проведению сценарного анализа начинаются с  анализа внешнего окружения организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Разработка стратегии организации  в соответствии со сценариями —  последний и наиболее сложный  этап сценарного анализа.

1) Анализ внешней среды  организации.

В соответствии с подходом Д. Мерсе следует уделять большое внимание анализу внешней среды, а также распознанию ранних признаков будущих изменений, используя метод сканирования. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Предлагается начать анализ с определения бизнес-интересов организации и лишь, затем перейти к анализу параметров внешней среды.

Специфические бизнес-интересы организации, по сути, являются целями организации, которые определяют ее желаемое состояние в будущем. Эти цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными, могут определяться особенностями страны или мировыми тенденциями, например глобализацией.

Предполагается, что наиболее эффективными методами выявления ключевых переменных могут быть динамический анализ PEST и отраслевой анализ.

Целью динамического анализа PEST является оценка воздействия наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность организации и возможностей изменения их влияния со временем. При этом следует учитывать факторы, являющиеся незначимыми сейчас, но способные в значительной мере повлиять на деятельность организации в рассматриваемой  временной перспективе.

При проведении анализа PEST выделяют политические, экономические, социокультурные и технологические факторы воздействия. В последнее время в связи с лучшим пониманием проблемы загрязнения окружающей среды в факторы воздействия стали включать и экологический фактор.

Если организация представлена на международном рынке, полезно  проводить анализ воздействия общемировых  факторов, таких, как взаимоотношения  с крупными международными организациями, исследовать экономическую ситуацию в других странах. Целью проведения анализа микроокружения или отраслевого  анализа является определение наиболее значимых факторов, влияющих или способных  повлиять на деятельность организации.

2) Разработка сценариев  — самый долгий и творческий  этап сценарного анализа. 

Этап включает:

а) выбор изменяемых переменных;

б) проектирование различных  исходов сценариев;

в) комбинирование ключевых переменных и написание сценариев.

Выбор изменяемых переменных.

На данном этапе рекомендуется  изучить результаты проведенного анализа  внешней среды, чтобы определить наиболее значимые факторы, которые  будут являться основой сценариев. Самое важное — избежать предвзятости в рассуждениях и обязательно учитывать рассматриваемый временной отрезок.

В качестве метода, применяемого на данном этапе в целях выявления  наиболее значимых переменных, Мерсе предлагает использовать мозговой штурм, Шумахер - причинно-следственные диаграммы. Результатом должен стать выбор небольшого числа наиболее значимых и главное отличных и независимых друг от друга переменных.

Проектирование  различных исходов сценариев.

В основе этапа лежит детальный  анализ выявленных переменных и составление  нескольких (не менее двух или трех) их возможных исходов. Исходы переменной — это возможные альтернативы изменения рассматриваемой переменной в будущем.

К примеру, в качестве переменной рассматривается политическая ситуация в стране, которая в настоящий  момент стабильна. Альтернативными  исходами данной переменной, если временной  горизонт определен периодом в четыре-пять лет, могут стать:

-  сохранение стабильности ситуации и существующего политического курса;

- относительная дестабилизация политической ситуации, связанная с изменениями в верхних эшелонах власти, при сохранении существующего политического курса;

- полная дестабилизация в связи со сменой власти оппозиции, существенное изменение политического курса.

При разработке возможных  исходов переменных главное —  принять во внимание события, которые  могут произойти, но эффект от которых  на сегодня не очевиден. Ошибочен отказ  от достаточно тривиальных предположений  о вероятных исходах переменной. Предположения могут быть как явные, очевидные (о том, что основной конкурент не уйдет с рынка), так и неявные, связанные, например, с появлением новых технологических преимуществ.

Комбинация ключевых переменных в сценарии и написание  сценариев.

Целью данного этапа является установление взаимозависимости между  составленными исходами всех рассматриваемых  переменных, а также написание  самих сценариев.

По мнению Буржуа, «данный  этап является ключевым в интеллектуальном плане, так как требует умения проводить системный или комплексный  анализ, четкого, всестороннего видения  проблемы и способности группировать исходы переменных по логическим принципам, создавая, таким образом, несколько  направлений сценариев». Включение  в сценарий различных исходов  переменных, имеющих противоположную  направленность и тем самым взаимопротиворечащих друг другу, не имеет смысла. Результатом  является образование 7—9 логически  сгруппированных исходов различных  переменных.

Следующим шагом является объединение полученных мини-сценариев (в результате должно получиться 2-3 сценария). Теоретические обоснования  необходимости проведения данного  этапа отсутствуют. Его осуществление  связано с практическим применением  метода сценарного анализа. Наиболее эффективной  политикой на данном этапе является разработка наиболее и наименее благоприятного сценариев развития ситуации — оптимистического и пессимистического сценариев.

Последний шаг — описание получившихся сценариев для представления  руководству. Как правило, сценарии составляются в письменной форме (как  ряд альтернативных описаний будущего) и могут включать количественные характеристики и диаграммы.

Существует еще один этап, позволяющий говорить о взаимосвязи  сценарного и стратегического планирования.

3) Разработка стратегии  в соответствии с составленными  сценариями

Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии  заключается в том, что сценарный  метод позволяет разработать  разумный набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата деятельности организации. В частности, сценарное  планирование позволяет выстроить  защиту организации от основных угроз  внешней среды. Этап включает «разработку  поведенческой стратегии организации, реализация которой приводит к удовлетворению специфических бизнес-интересов организации или решению выявленной проблемы».

Оптимальным считается нахождение и выбор такой поведенческой  стратегии, последствия выполнения которой были бы благоприятны при любом рассматриваемом сценарии развития ситуации. Обычно каждому рассматриваемому сценарию соответствует единственная наиболее благоприятная стратегия. В данном случае необходимо выбрать такую стратегию, которая максимизировала бы выигрыш компании при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска. В том случае, если вероятность реализации одного из предполагаемых сценариев намного выше вероятности реализации остальных, возможно выбрать стратегию, наиболее благоприятную для данного сценария.

 

2. Конкурентоспособность  организации. Составляющие конкурентоспособности продукта.

         Повышение уровня конкурентоспособности организаций, оптимизация их функционирования и элементарное выживание в рыночной среде – фундаментальная проблема современной экономики. От ее решения во многом зависит качество воспроизводимых процессов, доходность организаций, их адаптация к рыночным условиям и последующий экономический рост.

        Необходимо различать понятия конкурентоспособность организации и конкурентоспособность продукции.

       Под конкурентоспособностью организации понимается реальная и потенциальная способность организаций проектировать, изготовлять, реализовывать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательна для потребителей, чем продукция их конкурентов.

        Повышение уровня конкурентоспособности организаций, оптимизация их функционирования и элементарное выживание в рыночной среде – фундаментальная проблема современной экономики. Основные отличия данных понятий заключаются в следующем:

•  конкурентоспособность  организации применима к достаточно длительному промежутку времени, в  то время как конкурентоспособность  продукции может определяться в  любой малый с экономической  точки зрения промежуток времени (месяц, неделя, день);

•  оценку деятельности организации  дает не только потребитель, но и сам  предприниматель;

•  конкурентоспособность  организации носит долговременный характер, конкурентоспособность продукции  – краткосрочный.

        Исследуя сущность конкурентоспособности организации, необходимо остановиться на таком теоретическом аспекте, как виды конкурентоспособности.

        По степени реализации конкурентоспособность организации можно разделить на:

-  потенциальную конкурентоспособность;

-  реальную конкурентоспособность.

       В зависимости от рынка, на котором работает организация можно выделить:

-  внутреннюю конкурентоспособность организации;

-  внешнюю конкурентоспособность организации.

        Потенциальная конкурентоспособность организации характеризуется наличием конкурентных преимуществ во внешней и внутренней среде и представляет собой количественную оценку конкурентного потенциала организации. Конкурентный потенциал организации – комплекс ресурсов, обеспечивающих конкурентное положение на рынке.