Исходя  из вышесказанного, можно утверждать, что уникальная культура является неповторимым ресурсом организации. Существуют две  причины неповторимости этого ресурса, по которым он является наиболее эффективным  препятствием на пути имитаторов. Во-первых, культура способствует получению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность, что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении  — даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что покинувшее лоно организационной культуры «дитя» будет способно точно скопировать  некий ее ресурс для конкурента, что делает культуру некой гарантией  стратегического превосходства.

    Школа культуры предлагает общую согласованную  идеологию. В противоположность  индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства она привносит  важное коллективное измерение социального  процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили  и оспаривая популярную тенденцию  к раздроблению всего сущего на отдельные  части — «агенты» как часть  «портфелей» — в пользу построения общей перспективы.

    Нельзя  не отметить, что школа культуры имеет ряд минусов:

     1.Концептуальная  расплывчатость, т.е. понятия и  категории данной школы изменяются  с удивительной скоростью, притом  далеко не всегда они сколько-нибудь  существенно отличаются друг  от друга.

     2. Отрицание необходимости изменений.  Ее представители выступают за  постоянство в управлении, за  устойчивое движение намеченным  курсом. Культура сильна, прочна, оформлена;  ресурсы установлены и глубоки.  Подчеркивая важность традиций  и единодушия, характеризуя изменения  как очень сложные, школа культуры  в определенном смысле способствует  застою.

     3. Стратегическое преимущество приравнивается к организационной уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности.

     4. Проблема нарушения равновесия. Организация нуждается не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней конкуренцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами.

Опыт  фирм в применении идей школы культуры

    Примером  эффективного использования школы  культуры служит фирма «Toyota». С момента  основания «Toyota» их основной принцип  — приносить пользу обществу, производя  продукты и услуги высокого качества. Практика ведения бизнеса на основе этого принципа сформировала ценности, убеждения и методы работы, которые  позволили фирме добиться конкурентного  преимущества. Совокупность этих методов  работы и ценностных ориентаций менеджмента  и представляет собой подход Toyota.

     Условиями успеха «Toyota» в достижении поставленных целей являются приверженность руководства определенным принципам, составляющих подход «Toyota», соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Принципы можно сгруппировать в четыре раздела:

    Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

    Принцип 1. Принимай управленческие решения  с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным  финансовым целям.

    Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

    Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем (например, создавая поток движения изделий или информации и налаживая связей между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно).

    Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства, (используется система «точно вовремя», минимизируются складские запасы и незавершенное производство).

    Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как  заяц, (устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства ради избегания авралов и простоев).

    Принцип 5. Сделай остановку производства с  целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

    Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования  полномочий сотрудникам (повышает слаженность работы, делает выход продукции более равномерным, накопление сотрудниками опыта).

    Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы  ни одна проблема не осталась незамеченной.

    Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию (надо отклонять или изменять технологию, которая идет вразрез с культурой и может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость).

    Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

    Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально  знают свое дело, исповедуют философию  компании и могут научить этому  других.

    Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей  и формируй команды, исповедующие философию  компании (необходимо создавать сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все).

    Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

    Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных  проблем стимулирует непрерывное  обучение

    Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (в основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам).

    Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные  варианты; внедряя его, не медли.

    Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа  и непрерывного совершенствования (необходимо оберегать базу знаний об организации своей компании, не допускать текучести кадров, следить за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта).

    Ярким примером действенности принципов  Toyota может служить история совместного предприятия Toyota и GM – компании NUMMI. Это был первый завод Toyota за рубежом, и компания не хотела работать без партнеров. Toyota согласилась обучить GM принципам своей производственной системы. Toyota предложила организовать производство в соответствии с принципами подхода Toyota на старом заводе GM. Сначала местные рабочие приняли идеи японцев в штыки. Они считали, что идеология компании состоит в том, чтобы заставить их трудиться на износ, что ничего кроме наращивания производства японские менеджеры от них не ждут. К тому же, завод, на котором располагалось производство, славился своим воинственным профсоюзом, который мог запросто застопорить работу совместного предприятия Toyota и GM. Руководство GM предлагало «поставить профсоюз на место». Однако, вопреки ожиданиям, руководство Toyota не собиралось подавлять деятельность профсоюза. Напротив, они решили привить лидерам профсоюзного движения культурные ценности Toyota, изменить их мнение о компании с негативного на благоприятное. В GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но тойотовцы решили рискнуть. Они понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Менеджерам предстояло изменить их мнение и их позицию. На три недели они отправили цеховой комитет в Японию. Представители профсоюза своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyota не так уж плоха. Так было завоевано доверие рабочих. Спустя какое-то время, старый завод, который вновь открыли в 1984 году, превзошел все заводы GM в Северной Америке по производительности, качеству, размерам площадей и оборачиваемости запасов. В1987, 1988годах у GM были проблемы с продажей модели Nova и заказы заводу были урезаны. Компании пришлось сокращать производство, и задействовать лишь около 75% мощностей, но никто не был уволен. Toyota создала группы, которые занимались повышением квалификации, и нашли для людей другую полезную работу. Из всего, что они сделали в компании NUMMI, это был самый важный шаг для укрепления доверия. Когда в GM ознакомились с принципами Toyota поближе, они стали относиться к NUMMI скорее как к учебной лаборатории. Сотни руководителей, менеджеров и инженеров General Motors приходили сюда для того, чтобы, ознакомившись с ними, вернуться в GM другими людьми. Таким образом, «глобальная производственная система» GM является точной копией производственной системы Toyota.

    К сожалению, для того чтобы усвоить  уроки NUMMI в полной мере, GM понадобилось около 15 лет. А когда GM наконец отнеслась к ним всерьез, ей понадобилось еще пять лет, чтобы понять, что такое повышение эффективности и качества в масштабах компании.

    Тут может возникнуть вопрос: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро. Это не пустые слова и не наивный идеализм. Они действительно так думают.

    Консервативна ли Toyota? Да. Легко ли она идет на изменения? Далеко не всегда. Является ли ее подход новаторским? Безусловно. В этом смысле сама Toyota работает по принципу «и при этом», о котором говорил Судзуки: не спеши, опирайся на опыт прошлого, всесторонне взвешивай последствия своих решений и при этом действуй энергично и напористо, чтобы победить конкурентов, предлагай рынку исключительную продукцию высочайшего качества и ломай стереотипы. Таков подход Toyota. Такова ее культура.

     Заключение

    С точки зрения школы культуры, стратегия - результат социального взаимодействия. Она основана на общих принципах для членов организации убеждениях и «пониманиях». При этом в оценке вариантов развития и методов достижения целей важна не столько формальная эффективность, сколько часто не осознанные представления членов, коллектива о правильных действиях. Роль руководства в данном случае преимущественно пассивная, она заключается не в разработке стратегии как таковой, а в создании в коллективе определённого микроклимата который, как правило, способствует консервации существующих стратегий. Стоит отметить, что недостатком школы культуры, как и всех других школ стратегического менеджмента описывающей группы, является невозможность или затруднительность использования результатов и рекомендаций, полученных в результате исследования в управленческой практике напрямую, а так же уделение чрезмерно большого внимания интуиции и случаю.

    Все школы стратегического менеджмента  прошли свои оригинальные пути развития. Поэтому каждая из них предлагает свой уникальный подход на выработку  стратегии развития фирмы. Для достижения наилучшего результата в этом деле необходимо использовать как можно  больше методов предлагаемых школами, не приуменьшая и преувеличивая  значения какой-нибудь одной из них.  

Список  использованной  литературы

1. Джеффри К. Лайкер «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

2. Дж. Барни (Barney, 1986) «Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного превосходства?»

3. Минцберг Г., Альстренд Б «Школы стратегий» СПб Питер, 2001. 336 с.