Шпаргалка по "Менеджменту"

92.Особл.використання мотивації в к різн.країнах

Форми стимул-ання персоналу поділяються на 4 групи:

1.Основна матеріальна винагорода

2.Компенсації

3.Нематеріальне стимулювання.

4.Змішане стимулювання

Форм-ня оптим. комплексу засобів стимул. є найбільш важкою задачею і потребує врахування різноманітних факторів глобального, національного і місцевого рівня.

Практика оплати праці безпосереднім чином впливає на конкурентні переваги м/н фірми як у локальному, так і в глобальному масштабах. Розмір оплати праці залежить від наступних факторів: -коштів, вкладених в бізнес; -попиту і пропозиції на певні професії у цьому регіоні; -вартості життя; -законодавства країни; -особливостей відносин «підприємець - робітник - профсоюзи».

Тип оплати (оклад, надбавки, премії, комісійні, компенсації), в свою чергу, залежить від звичаїв, податків і вимог уряду. М/н фірми часто встановлюють більш високу заробітну плату, ніж місцеві компанії, щоб залучити висококваліфіковану робочу силу з діючих підприємств.

Додаткові блага у кожній країні можуть бути свої, тому крім основної оплати робітнику надається спеціальний набір благ. Ці блага можуть відноситись до матеріального, нематеріального і змішаного стимулювання.

Гарантована зайнятість може сприйматись у деяких країнах як благо. Часто робітників неможливо або дуже дорого звільняти. Тому м/н фірми розглядають гарантію зайнятості як додатковий стимул для місцевих робітників.

М\н фірма або окремі її працівники можуть нести відповідальність за виробничий травматизм і нанесення ушкоджень. Розмір і розподіл затрат на страхування і техніку безпеки у країнах можуть бути різними. Але при здійсненні закордонних операцій фірми включають ці витрати у програму компенсацій.

Відносні затрати на робочу силу постійно змінюються, тому м/н фірми повинні враховувати наступні фактори:

-зміни у рівні продуктивності;

-зміни у тарифах оплати праці;

-переведення тарифів в іноземну валюту.

У більшості випадків м/н фірми використовують один із наступних компенсаційних підходів:

1.»Домашня» шкала компенсації плюс надбавки, диференційовані для кожної філії. Ця система створює надійну базу для розрахунку розміру оплати менеджерів у країні перебуття штаб-квартири.

2.Шкала компенсації, прив’язана до громадянства робітників. Система використовується переважно для менеджерів із країн, що розвиваються. М/н фірми повинні обережно застосовувати даний підхід, так як він створює напругу у середовищі службовців.

3.Глобальна шкала компенсації. Ця система передбачає встановлення однакової винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства. Реалізація даного підходу найскладніша, але, як показує практика м/н фірм, забезпечує найкращі результати.

93.Прикладна мотивація в міжнародному бізнесі.

94.Природа керівництва

Керувати персоналом - насамперед означає приймати робот, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання.

Ключові функції керівника:

1).Визначати завдання, тобто “давати” працівникові роботу.

2).Нагляд - домагатися від працівника виконання роботи.

3).Забезпечення - створення умов, за яких працівник прагнутиме виконати роботу вчасно і добре.

4).Консультування, коригування дій, звільнення.

Важливий вклад поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто, як керівник веде себе зі своїми підлеглими. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої управляючий делегує свої повноваження, типи влади, які він використовує, і його турбота, перш за все, про людські відносини або перш за все про виконання задачі - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Формування поведінкового менеджменту стало результатом посилення взаємозв’язків концепції людських відносин із психологією, соціологією, ергономікою. Представниками поведінкового менеджменту є такі авторитетні дослідники: Лайкерт, Маслоу, Мак-Грегор, Герцберг.

Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію “Х” і теорію “Y“.       

Теорія “Х” являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника по відношенню до робітників, згідно з яким: кожна людина не бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, доводиться керувати ними для досягнення організаційних цілей, людина прагне особистого спокою.

Теорія “Y”, яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих: праця для людини так само природна як  гра , люди наділені здібностями для самоуправління і самоконтролю, винагорода асоціюється з досягненням цілей, людина бере на себе відповідальність, під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості.

Це уявлення демократичного керівника про робітників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі, автономії і самовираженні. Він уникає нав’язування своєї волі підлеглим. 

Практична користь теорій “Х” і “Y“ полягає у тому, що Мак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення. У реальному житті конкретні люди - це “ХY”. Співвідношення між зазначеними елементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від самої роботи, стану здоров’я та ін. Менеджеру не можна мислити крайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.

95.Психолог основи керівниц-ва.

Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію “Х” і теорію “Y“. Теорія “Х” являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника по відношенню до робітників, згідно з яким:

1.Кожна звичайна людина на бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо.

2.Оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей.

3.Кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.

На основі таких вихідних припущень, автократ як правило максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень.  Автократ здійснює психологічний натиск, використовує погрози.

Теорія “Y”, яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

1.Праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку.

2.Люди наділені здібностями для самоуправління і самоконтролю.

3.Відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей.

4.Нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її .

5.У людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості, багате уявлення, винахідливість.

6.В умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках використовується повністю.

Це уявлення демократичного керівника про робітників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі, автономії і самовираженні. Він уникає нав’язування своєї волі підлеглим. 

Практична користь теорій “Х” і “Y“ полягає у тому, що Мак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення. У реальному житті конкретні люди - це “ХY”. Співвідношення між зазначеними елементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від самої роботи, стану здоров’я та ін. Менеджеру не можна мислити крайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.

96.Поведінка і стилі керів-ва в МО.

Керувати персоналом - насамперед означає приймати робот, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання.

Ключові функції керівника:

1).Визначати завдання, тобто “давати” працівникові роботу.

2).Нагляд - домагатися від працівника виконання роботи.

3).Забезпечення - створення умов, за яких працівник прагнутиме виконати роботу вчасно і добре.

4).Консультування, коригування дій, звільнення.

СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації. Формування поведінкового менеджменту стало результатом посилення взаємозв’язків концепції людських відносин із психологією, соціологією, ергономікою. Представниками поведінкового менеджменту є такі авторитетні дослідники: Лайкерт, Маслоу, Мак-Грегор, Герцберг.

Лайкерт запропонував 4 базових системи стилю лідерства, які, на його думку, можуть класифікувати поведінку керівників.

Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократаСистема 2. Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, приймати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках - покаранням.Система 3. Консультативно-демократична. Керівники проявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двохстороннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються на верху, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.Система 4. Основана на участі. Передбачає групові рішення і участь робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона - сама дійова. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкування двохстороннє і нетрадиційне.  Лідери системи 4 відповідають лідерам, що  заохочують участь робітників в управлінні (теорія  “Y”). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

Двохмірне трактування стилів лідерства. Група в університеті Огайо розробила систему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалась за двома параметрами:  структура і увага до підлеглих. Відповідно до цієї точки зору, керівники можуть впливати на людей своєю поведінкою, яка розрізняється за двома критеріями. Структура передбачає таку поведінку, коли керівник планує і організує діяльність групи і свої взаємовідносини з нею. Увага до підлеглих передбачає поведінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб вищого рівня, будуючи взаємовідносини на основі довіри, поваги, тепла і контакту між керівником і підлеглими. 

Управлінська решітка. Блейк і Мутон побудували решітку (схему), що включає 5 основних стилів керівництва. Вертикальна вісь цієї схеми ранжує ступінь врахування інтересів людей за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує ступінь врахування інтересів виробництва також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається цими двома критеріями. Блейк і Мутон описують середнє і 4 крайніх позиції решітки, як:

1.1- страх перед бідністю.

1.9- будинок відпочинку.

9.1.- авторитет - підпорядкування

5.5.-Організація..

9.9.- Команда.

Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в позиції 9.9. За їх думкою, такий керівник поєднує в собі високій ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності.

97.Особливості керів-ва багатонац корпораціями різн країн.

1.1Керувати персоналом - насамперед означає приймати робот, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання.

Керівництво - це процес впливу на людей для спрямування їх зусиль на досягнення певних цілей. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації.

1.2Два важливих аспекти керівництва міжнародними корпораціями:

• Філософські основи поглядів керівників на підлеглих (теорії X,Y,Z)