Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Февраля 2013 в 11:40, шпаргалка
Работа содержит 58 ответов на вопросып о дисциплине "Менеджмент"
1. Понятие менеджмента и управленческого труда.
2. Эволюция развития представлений о менеджменте.
3. Содержание работы руководителя. Факторы, влияющие на поведение лидера.
4. Понятие и виды власти.
5. Источники власти. Лидерство и власть.
6. Виды и содержание стилей управления.
7. Подходы к определению лидерства.
8. Цели в менеджменте. Взаимосвязи целей. Миссия организации.
9. Содержание общих и конкретных функций менеджмента.
10. Понятие и основные черты организации. Эволюция и становление организации.
11. Понятие и требования к организационной структуре управления.
12. Виды организационных структур. Линейная и функциональная структура управления.
13. Виды организационных структур. Линейно-функциональная структура управления.
14. Виды организационных структур. Матричная структура управления.
15. Понятие и принципы проектирования организации.
16. Факторы проектирования организации. Внешняя среда.
17. Факторы проектирования организации. Технология работы.
18. Факторы проектирования организации. Стратегический выбор.
19. Элемента проектирования организации. Уровень разделения труда и специализации.
20. Элементы проектирования организации. Департаментизация и кооперация.
21. Элементы проектирования организации. Связь между частями организации и координация их деятельность.
22. Элементы проектирования организации. Масштаб управляемости и контроля.
23. Элементы проектирования организации. Иерархия организации и ее звенность.
24. Элементы проектирования организации. Распределение прав и ответственности.
25. Элементы проектирования организации. Централизация и децентрализация.
26. Элементы проектирования организации. Дифференциация и интеграция.
27. Содержание процесса организации деятельности.
28. Понятие, условия и принципы делегирования полномочий.
29. Виды организационных полномочий.
30. Коммуникационные сети. Виды коммуникационных сетей.
31. Содержание процесса коммуникации. Коммуникационные стили.
32. Виды коммуникаций. Вербальные и невербальные коммуникации.
33. Содержание организационных коммуникаций.
34. Понятие и виды управленческих решений.
35. Особенности управленческих решений:
36. Модели принятия управленческих решений.
37. Методы, используемые для выработки решения.
38. Процесс принятия управленческого решения.
39. Понятие и содержание риск-менеджмента.
40. Классификация рисков.
41. Способы управления риском.
42. Количественная оценка риска.
43. Процесс выделения управленческой работы в самостоятельный вид деятельности.
44. Этапы проектирования работы. Анализ работы.
45. Метод функционального анализа работы. Описание работы.
46. Этапы проектирования работы. Понятие параметров работы.
47. Этапы проектирования работы. Восприятие работы. Характеристики, влияющие на восприятие работы.
48. Технология проектирования работы. Взаимозависимость работы.
49. Модели проектирования работы. Количественные модели.
50. Модели проектирования работы. Качественные модели.
51. Модель обогащения работы. Диагностика работы.
52. Сущность и виды эффективности управления. Критерии и показатели эффективности.
53. Методы расчета экономической эффективности управления.
54. Значение управления человеческими ресурсами в менеджменте.
55. Сущность и методы мотивации.
56. Содержательные теории мотивации.
57. Процессуальные теории мотивации.
58. Значение методов социологии в менеджменте. Социометрические исследования.
9. Функции управления- это обособленный вид деят-ти кот объективно необходим для реализации поставленных целей. Классификация ф-ций предполагает несколько подходов: 1. специфические ф-ции выделяются в целях орг-ции произ-ва, используя п/ц разделения управленческой деят-ти исходя из особенностей объекта управления: техническая подготовка пр-ва, материально-техническое снабжение, оперативное управление, упр-ние трудом, упр-ние з/п, упр-ние маркетинговой деят-тью и.д. 2. с эконом т.з. ф-ции выд-ся исходя из процесса упр-ния и эти ф-ции наз-ся общими: планирование, орг-ция, ре6гулирование, контроль, учет. 3. принцип зависимотси от уровня управления: упр-ние цехом, участком и отделом, упр-ние всей орг-цией. 4. в зав-ти от ЖЦ товара. Исходя из содержания процессов упр-ния выд-ся след f: 1. планирование- управленческая деят-ть фиксирующая в текущих и перспективных планах состояние объекта плана. 2. орг-ция- это упр-кая деят-ть посредством кот с-ма упр-ния приспасаблив-ся для вып-ния задач поставл-ных на этапе планиров-я. 3. мотивация – процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деят-ти для достижения целей орг-ции и удовлетвор-я своих потребностей. 4. контроль- управл-кая деят-ть фиксирующая состояние объекта упр-ния в задан-ые моменты времени. Учет – деят-ть по фиксированию сост-я объекта с заданного момента времени до данного состояния. 5. регулирование- упр-кая деят-ть напрвленая на ликвидацию откл-я от заданного режима функционирования и приведение объектов в заданное состояние.
10. соц с-мы представляют собой особый класс с-м возник-я и целостность кот-х опред-ся взаимод-вием людей. Объединения элементов с-мы соот-т след-щим факторам: 1. общая конкретная цель для всех ее элементов, 2.подчинение задач каждого элемента общей цели с-мы, 3. осознание каждым эл-том своих задач и понимания общих целей, 4. вып-ние каждым элементом ф-ций вытекающих из поставленной цели, 5. конкретные отн-я м/у элементами с-мы, 6. наличие органа упр-я, 7. наличие обязат-ной обратной связи. Соц с-мы создавая для реализации одной цели одноврем-но решают и множ-во сопутств-щих целей. Для того чтобы удовлетворить потребности элементов необходимо функционирование с-мы в целом. Неотъемлемым эл-том с-мы явл наличие связей, по кот подразумев-ся обмен рез-тами деят-ти. Соц с-мы вкл-т в себя активные эл-ты, т.е. людей, кот могут совершать активные действия и принимать реш-я. В связи с этим в них пролисходит распределение ролей м/у элементами и подчинение органам упр-ния, деят-ть кот-х опред-ся целями и задачами с-мы и м.б. направлены только для достижения этих целей. Роль рук-ля в соц с-ме вызвана разделением труда и подчинением эл-тов органу упр-ния. Схема. Св-ва орг-ции: большое кол-во разнообразных элементов; кроме материальных ресурсов, элементы связаны инф-цией; наличие с-мы нескольких противоречивых целей; наличие неск-ких способ достижения цели; наличие условия неопределенности; невозможность одному наблюдателю одновременно контролировать все процессы проходящие в с-ме; каждая орг-ция имеет опред-ную орг стр-ру.
11. Структура управления – это соподчин-ть упр-ких связей м/у управл-щей и управляемой системой, кот хар-ся составом и движением инф-ии м/у самост-ми подразделениями, кот распр-ны в последов. соподчин-ти и наделены опред-ми правами и обязанностями. Орг. стр-ры бывают одноуровневые и многоуровневые в зав-ти от числа звеньев. В зав-ти от хар-ра связей орг. стр-ра бывают линейными, функциональными и комбиниров-ми. Все подразд-я в орг стр-ре хар-ся кач-ми и колич-ми хар-ми. Качеств-е описывают ф-ции выпол-мые подразд-ми, а колич-ные позволяют оценить эфф-ть деят-ти подразд-я и всей орг стр-ры в целом. Для упр-я подразд-ми в орг-ой стр-ре созд-ся аппарат упр-я. Требования к постр-ю орг стр-ры: 1.Оперативность, т.е. реш-я должны быть достигнуты объектом управления до того как произошло очередное изм-ние. 2.Достоверность. Стр-ра должна обеспечивать надёжную бесперебойную передачу инф-ии. 3.Оптимальность. в орг стр-ре д.б. мин-ное кол-во звеньев как по горизонтали, так и по вертикали, но они должны обеспечивать макс-ную эф-ность упр-я. 4.Экономичность. Наиб. эффект орг стр-ры должен достигаться мин-ми затратами на её содерж-е. При разработке орг стр-ры учитыв-ся след. ф-ры: кол-во рабочих, объём пр-ва, уровень мех-ии и автомат-ии, вид и тип пр-ва, кол-во и виды оборудования, орг-ция труда и пр-ва, номенклатура прод-ции.
12. При лин. орг стр-ре во главе звена любого уровня стоит рук-ль единоначальник, кот осущ-ет все ф-ии упр-я и подчин-ся по всем вопросам вышестоящему нач-ку, т.е. осущ-ют как админ-ое, так и функц-ое рук-во. Преимущ-ва этой сист: 1.Простота 2.Один канал связи 3.По-зволяет оперативно упр-ть 4.Рук-ль чувств. ответ-ть за свой участок. Недостатки: не эфффект-на на предпр-ях, где много связей и большой круг решаемых вопросов. Функциональная стр-ра. (схема) В функц. стр-ре вып-ние отд-ых ф-ий по конкр. вопросам возлагаются на спец-ов. Спец-ты 1-го профиля объед-ся в стр-ные подразд-я системы упр-я, кот-ые принимают реш-я. Эти реш-я обязат-ны для произв-ых подразд-ий. Недостаток: много начальтников и все командуют. (схема)
13. Лин-фун стр-ра (штабная) устраняет недостатки как лин-ой так и функц-ой стр-ры. В данном случае спец-ты объед-ся в штабы. Испол-ли подчин-ся своим лин-ым рук-лям, кот осущ-ют оперативное управл-е, но при этом советуются с функц-ми рук-ми. При увелич-иии размеров пред-тий и расширение ассортимента прод-ции лин-функц стр-ра не способна координировать работу лин-ых и функц-ых подразд-ний, поэтому дальнейшее соверш-е стр-ры заключ-ся в их комбинировании. (схема).
14. На предпр-ях многоцелевой деят-ти треб-ся созд-е спец-го органа по упр-нию целевой программы. Такая стр-ра наз-ся матричной и объединяет в себе лин-ю и прграммно-целевую стр-ру. Лин-ная осущ-ет упр-е по отд-ным сферам деят-ти предпр-я, а программно-целевая – упр-ние программами, проектами и темами. Работа обесп-ся путём созд-я целевых подразд-ий, в кот-х объед-ся спец-ты для разработки отд-ной программы. Рук-ль программы опред-ет что и когда д.б сделано, а лин-й рук-ль кто и как будут выполнять эту работу. Матричная стр-ра сост. из проектной и программно-целевой. С помощью проектной обесп-ся централизация упр-я, а программно-целевые созд-ся на временной основе для реш-я отд-ых проблем. (схема)
15. При проектировании орг-ии необх. придерж-ся след-х правил: 1)Орг стр-ра д.б. максимально проста, чтобы её понимал персонал 2)Орг стр-ра д.б. обозрима 3)У каждого раб-ка д.б. должностная инструкция. 4)Инф-ые каналы д. обеспеч-ть передачу инф-ию, как в прямом напр-ии (упр-е реш-я), так и в обратном (контроль упр-я) 5)Линии подчин-ти и ответс-ти д.б. чёткими, необх избегать двойного подчин-я. 6)Общее управл-е предпр-ем осущ-ся директором, а координация всей деят-ти его замест-ми, кот также явл-ся высшим рук-ом. 7)Ф-ции лин-ых и функц-ых рук-лей д.б. чётко разграничены. П/ц-ы постр. орг стр-ры: 1.П/ц сист. подхода 2.Развитие демократ-их основ упр-я 3..П/ц управл-ти предполагает фиксиров. соотнош-е рук-лей и кол-во подчинённых, чтобы рацион-но распр-ть нагрузку м/у рук-ми. Если она высокая, то сниж-ся эф-ть и оперативность упр-я. 4. П/ц соотв-я объекта и субъекта упр-я, т.е. орг стр-ра строится исходя из особен-тей объекта упр-я. 5.П/ц адаптации 6.П/ц специализации. Орг стр-ра д. обесп-ть технологич-кое разд-е труда соотв-щей деят-ти предпр-тия. 7..П/ц профессион-ой регламентации, т.е. каждое подразд-ние д. выполнять свои ф-ции и нести соотв-щую ответс-ть. 8.П/ц правовой регламентации предпол-ет что любое подразд-е д.б. организовано в соотв-вии с уставом предпр-я.
16. Проектирование организации зависит от следующих факторов: внешняя среда, стратегич. выбор, технология работ, поведения работников. При анализе внешней среды в первую очередь выявляются ее элементы (институты, определяющие осн-ые ф-ции орг-ции), после этого оценивается сложность и динамизм. Сложность определяется, как много факторов влияет на проектир-е орг-ции и насколько они между собой схожи. Динамизм хар-ся тем, насколько быстро эти факторы меняются. Существует 4 ситуации, в кот. может оказаться пред-ие.
низкий
1. ситуация низкой неопред-ти, факторов мало, они схожи, не меняются. |
2. ситуация умеренной неопред-ти, ф-ров много, не схожи, не меняются. |
3.ситуация умеренно высокой неопред-ти, ф-ров мало, схожи, часто меняются |
4.ситуация высокой неопред-ти, ф-ров много, быстро мен-ся, не схожи |
высокий
низкая
1. эта ситуация для рук-ва явл-ся более благоприятной, от рук-ва не треб-ся высок. ур-ня подготовки и большого опыта. Внеш. среда не преподносит сюрпризов. Раб-ки выполняют принятые в орг-ции правила. 2. более напряженная для рук-ва, появляется больше альтернатив и рисков при принятии реш-ий. Чтобы управлять такой ситуацией, рук-ям нужен опыт. 3. требует от рук-ва и самой орг-ции большой гибкости из-за частого измен-ия ф-ров внеш. среды. Однако их схожесть позволяет рук-лю успешно с ними справляться имея достаточный ур-нь подготовки и опыт работы. Здесь м.б. успешно применена стат. обработка инф-ции. 4. в этой ситуации упр-ие более сложное, т.к. много неопред-ых ситуаций, нужна интуиция и подготовка дл рук-ва.
17. Технология работ - регламентир-ые действия раб-ов, мат-лы и оборуд-я, кот. он исп-ет при переработке сырья в конечный продукт. При построении орг-ции учит-ся след. ф-ры технологии:
высокий
1. отдел маркетинга, финансовый, технич. отдел, отдел снабжения. |
3. отдел НИОКР, планир-ия, совет директоров |
2. цех сборки, отдел охраны, автоматизации упр-ния. |
4. ремонтный цех, отдел кадров, бух-рия. |
низкий неоред-ть в начале работы и месте ее вып-ния высокий
Существенное влияние при
18. Выбор рук-ва орг-ии влияет на построение с т-ки зр. след. факторов: 1. идеалогия упр-ия, т.е. пр-пы и ценности влияют на построение горизонт. связей, масштабы упр-ия, кол-во ур-ей иерархии, звенность орг-ии, центр-ию и децентр-ию. 2. отн-ия к тому, какие потреб-ти б. обслуживаться орг-ей. Если они индивид-ые и организованные, то орг. стр-ра подстраивается под обслуживание кажд. из них. 3. рынки сбыта и тер-ные размещения пр-ва. Выход компании со своим пр-вом на внеш. рынки требует учета ф-ров глобализации, что ее усложняет и утяжеляет: появ-ся новые, дублирующие подраз-я и м/у ними услож-ся взаимосвязи.
19. Приводит к созд-ию в орг-ии нов. видов работ. При этом все работы дел-ся на отдел. уч-ки, в рамках кот. чел. д. начинать цикл действий, образ-их ту или иную работу. Разд-е труда происходит по 2-м направлениям: 1. горизонт-я спец-ия – постадийное разделение, начиная с поступления рес-ов и заканчивая выходом прод-ии (снаб-е, пр-во, сбыт). 2. верт-ая спец-ия - разд-е работ по ур-ям иерархии. Спец-ия имеет преимущества: способствует поиску путей соверш-я работы, позв-ет спрект-ть отдельные напр-ия в работе, упрощает коммуникации и принятие решений в отн-ии индивид. работы, облегчает процесс формализации работы. Негатив. стороны спец-ии: уводит общую цель орг-ии от кажд. работника, предполагает необходимость повышения координации, развивает внутри личностную ориентацию.
20. Департаментизация - это орг-ное обособление, сгруп-пое на опред-ой основе работ. Д-ция м. осущ-ся на основании груп-ки по ресурсам или по рез-там деят-ти. Пот ресурсам - орг-ция исп-ет линейн. орг. стр-ру, кот. предполагает автономность в работе и наличие однородных верт-ых связей. Исп-ся, когда вып-ые работы однотипны, а люди мало различ-ся по своим кач-вам. Дают положительный эффект в малых орг-ях или на низших ур-ях средних и крупных орг-ях. По рез-ам деят-ти. При расшир-ии орг-ии, с развитием спец-ии работ, связанных с различ. видами деят-ти происходит функц-ая деп-ция, работы групп-ся вокруг рес-сов. Разновид-ми функц-ой деп-ции явл-ся групп-ка работ по процессу или технологии. Преимущество функц. деп-ции явл-ся возм-ть вып-ия работы наиболее эффективным образом.
Узкая спец-ия
2. по ф-циям, по продуктам, по технологии |
3. матричная, инновационная, бесструктурная |
1. по численности, по времени, по тер-ии |
4. по продукту, по потребителю, по рынку |
Широкая спец-ия
21. Департаментизация (Д) осуществляется для обеспечения координации на предприятии, кот-ая х-ся существующими в ней связями. Связи составляют орг стр-ру предприятия и осущ-ся по каналам коммуникации. Связи предст-т собой выражение отношений. Виды орг связи: 1.1. вертикально соединяют иерархически уровни в орг-ции и ее частях. Формируются в процессе создания орг-ции и действуют постоянно, необходимы для распределения полномочий и указания на должности в орг-ции. По ним движется распорядительная (вниз) и отчетная (вверх) инф-ция. 1.2. горизонтальные – между 2-мя или более равными по положению в иерархии или статусу подразделениями орг-ции. Они предназначены для укрепления вертик-ных связей и делают орг-цию более устойчивой. Устан-ся практически м-дом форм-х и неформ-ных связей. 2.1. Линейные – это отн-я в кот начальник реализует права и осуществляет свое руководство подчиненными. 2.2. Функциональные (штабные и совещательные) реализ-т информационное обеспечение в орг-ции. 3.1. Прямые – это непосредственные и постоянные связи внутри орг-ции. 3.2. Косвенные – создаются на временной основе для решения возникающих вопросов. 4.1. Формальные – связи координации, которые устанавлив-ся и регулир-ся принятыми в орг-ции целями, политикой и процедурой. 4.2. Неформальные связи м/у конкретными индивидуумами орг-ции, лежат в основе созд-я неформальн-х групп.
22. В своей практической деят-ти рук-ль ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимален кол-вом времени, кот можно эффективно принимать. Если кол-во подчиненных растет, то кол-во контактов с ними возрастет в геометрической прогрессии, т.к. у рук-ля есть 3 типа контактов: 1. прямые двусторонние (1 рук-ль – 1 подчин-ный). 2. прямые множественные (1 рук-ль с многими подчин-ми). 3. комбинация множественная (м/у неск-кими подчин-ми). При определении масштаба управляемости учитываются след факторы: 1. связаные с выполненой работой (схожесть работы, сложность, территор-ая удаленность). 2. связаны с рук-лем и подчин-ным (подготовка подчин-х и профессионализм рук-ля). 3. связана с орг-цией ( степень ясности в делегировании полномочий, четкость в постановке целей, стабильность и частота изменений, объективность и измерение рез-тов работы, техника коммуникации, орг иерархия, потребность в личных контактах с подчиненными. Существует 2 типа масштаба управляемости: 1. узкий масштаб управляемости х-ся миним-ным кол-вом подчин-ных у рук-ля, поэтому увелич-ся кол-во иерархич-ких уровней; рук-лю легче осуществить контроль, но на это у него уходит очень много времени, орг-ция становится большой и тяжелой. 2. широкий х-ся максим-ным кол-вом подчин-ных у рук-ля и мало уровней иерархии, что способствует большому делегированию полномочий.