Шпаргалка по "Менеджменту"

37. I.  Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Этапы: постановка задачи; определение критерия эффективности анализируемой операции; количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; построение математической модели; количественное решение модели и нахождение оптимального решения; проверка адекватности модели и найденного решения; корректировка и обновление модели. Наиболее распространенные типы моделей: Модели теории игр. Большинство операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия (такие факторы, как авария, пожар, кража). Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Модели теории очередей используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров. Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т. е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов. Модели линейного программирования применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. II. Методы экспертных оценок заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения. Среди методов экспертных оценок используются методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки».

38. Принятие решения – сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий. Принятие решений в управлении это сложный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающихся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему. Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы: 1) восприятие и признание проблемы (проблема – это расхождение между желаемым и реальным состоянием объекта. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения. 2) интерпретация и формулирование проблемы. 3) определение критериев успешного решения. Вторая стадия – это стадия выработки решения, которая состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решения, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив для решения проблемы (методы: «мозговая атака»; выдвижение предложений; групповой анализ ситуации; и др.). все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом для последующего выбора лучшей. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив.

39. Главная цель риск менеджмента заключается в том, чтобы система управления учитывала возможные последствия наступления рисковых ситуаций и применяла меры по их недопущению или компенсировала последствия от его наступления. Для определения степени приемлемости риска выделяют следующие зоны: 1) зона допустимого риска – это область, в пределах которой величина потерь не превышает ожидаемой прибыли; 2) зона критического риска – это зона, в которой фирма рискует не только не получить доходы, но и понести убытки в пределах производственных затрат; 3) зона катастрофического риска – это зона, в пределах которой на ликвидацию последствий риска может пойти уставной капитал фирмы. Задачей риск менеджмента является построение модели, вероятности наступления этих зон. Риск менеджмент включает в себя следующие этапы: 1) распознавание, анализ и оценка степени риска; 2) разработка и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхованию рисков; 3) кризисное управление, т.е. ликвидация последствий возникающих убытков и разработка механизмов выживания организации. В зависимости от особенностей деятельности организации управление рисками включает в себя следующие аспекты: 1) определение видов риска, которые свойственны для данной организации; 2) выработка методов и инструментов управления подобными рисками; 3) расчет объема риска, который организация может взять на себя. При реализации функций управления рисками создается система, которая включает в себя следующие элементы: выделение в орг.структуре подразделения, на которые будет возложено управление рисками, создание механизмов оценки и контроля принимаемых решений в области риск менеджмента, выделение средств на резервирование для страхования рисков и покрытия ущерба.

40. Под предпринимательским понимается риск, возникающий при любых видах деятельности, связанных с производством продукции, товаров, их реализации, товарно-денежными и финансовыми операциями.  Виды рисков: 1) по природе возникновения: субъективный (неразвитые способности к риску, недостаток опыта, образования) и объективный (недостаток информации, стихийные бедствия); 2) в зависимости от этапа решения проблем: на этапе принятия решения , на этапе реализации решения; 3) по масштабам: локальный на уровне индивидуального производства, отраслевой, региональный, национальный, международный (межстрановой); 4) по сфере возникновения: внешний, внутренний; 5) по возможности страхования: страхуемый, не страхуемый; 6) по видам предпринимательской деятельности: финансовый, юридический, производственный, коммерческий, страховой, инвестиционный; 7) по степени допустимости: минимальный (возможные потери расчетной прибыли в пределах 0-25%), повышенный (25-50%), критический (50-75%), недопустимый (75-100%).

41. Под предпринимательским понимается риск, возникающий при любых видах деятельности, связанных с производством продукции, товаров, их реализации, товарно-денежными и финансовыми операциями. 1. Метод предупреждения и ограничения риска. Цель – снизить уровень риска. 1.1.Предварительная экспертиза принимаемых решений. 1.2.Лимитирование риска – определение уровня предельных издержек, которые связаны с определенным решением. 1.3.Использование гарантий и залоговых операций. 1.4. Диверсификация риска (инвестирование капитала в различные виды деятельности, разл. виды ценных бумаг, дублирование поставщиков, разделение партий при транспортировки груза) 1.5.Ориентация на среднюю норму прибыльности 1.6.Применение эффективных средств контроля. 2. Методы возмещения потерь. Цель – компенсировать причиненный ущерб 2.1.Создание специальных страховых или резервных фондов. 2.2.Страхование риска в страховых организациях.

42. Под предпринимательским понимается риск, возникающий при любых видах деятельности, связанных с производством продукции, товаров, их реализации, товарно-денежными и финансовыми операциями.  Уровень риска может быть оценен  абсолютным или относительным уровнем потерь. Общий уровень комплексного риска (R) равен сумме частных рисков (r) от возникновения конкретных рисковых ситуаций. Как относительный показатель риска используется коэффициент Кр, который равен max уровень потерь(Уmax) деленный на величину собственных средств (СС).  Оптим-ная величина- 0,3, критич-кая –0,7.

43. При проектировании работы выделяют 6 уровней в зависимости от объемов и сложности управления организацией: 1)объем управления не велик и сложность управленч. действий не высокая, управленец выполняет производственные функции 2)объем управленческой работы требует выделение специального работника, освобожденного от производственных функций 3)управленческих обязанностей становится больше и возникает необходимость координации этих специальных работников (линейная иерархия) 4)рост управленческих функций требует специализации по отдельным видам работ 5)объем работы по общим функциям и специальным требует их координации, появляется начальник над специалистами 6)развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения линейной и функциональной иерархии под общим руководством. В этом случае управление организацией становится самостоятельным видом деятельности.

44. Проектированием работы в организации наз-ся деятельность по разделению выполняемых функций на операции, формирование из них участков работ и определение того как и кто будет выполнять работу.  Анализ работы предполагает объективное описание самой работы, т.е. ее содержания, требования к ней и  контекста. Содержание охватывает действие, которое должно быть выполнено в рамках данной работы и оно может быть широким и узким. При анализе работы исп-ся функцион-ный анализ работы, кот вкл-т описание: что работник делает по отн-ю к др работникам и работам; какие м-ды и операции необходимо  исп-ть; какие машины и оборудования исп-ся при вып-нии данной работы; какой продукт или услуга производ-ся в процесс вып-ния работы. Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества индивида и требования к результату выполнения работы. Для определения этого параметра исп-ся должностной аналитический вопросник: информац-ные источники важные при выполнении этой работы; обрабатываемая инф-ция и принимаемые решения; физ-кие действия и умения; х-р межличностных отн-ний; х-р реакции индивида на усл-я работы. Контекст работы – внешн. по отнош. к работе факторы физич., соц. и др. характера, описывающие условия, в которых она должна выполняться.

45. Цель анализа работы - дать объективное описание самой работы, т.е. её содержания, требований и контекста. Содержание работы охватывает действия, кот должны быть выполнены в рамках данной работы. В зависимости от выбранного метода анализа работы описание её содержания м.б  широким или узким. При анализе работы исп-ся функцион-ный анализ работы (ФАР). Он включает описание того, что работник делает по отн-ю к др работникам и работам; какие м-ды и операции необходимо  исп-ть; какие машины и оборудования исп-ся при вып-нии данной работы; какой продукт или услуга производ-ся в процесс вып-ния работы.. ФАР обеспечивает описание работы, основанное на классиф-ии работ по каждой из 4-х позиций.

46. Параметры работы:1.Масштаб работы представляет собой кол-во задач или операций кот должен вып-ть раб-к;2. Сложность носит качеств-ный хар-р и отражает степень сложности в принятие решений и степень владения процессом. Сложность зависит от личных хар-к исполнителя и делегирования ему полномочий. Этот параметр определяет уровень специализированости работы. 3.Отношение к работе это установление межличностных связей м.у исполнителями работы и др раб-ми, как по поводу самой работы так и в связи с др работами в орг-ии. Определение параметров работы связано с масштабом управляемости и созданием отд подразделений. Параметры хар-ют сплочённость и орг-ую к-ру. Создавая подразделения в 1 очередь учитывается данные анализа работы на основании кот определяется наиболее близкие работы, кот объединяются для вып-ия в рамках одной группы, затем внутри группы они располаг-ся по иерархии в зав-ти от качеств раб-ка и делегир-ых полномочий.

47. Восприятие работы характеризуют её с точки зрения понимания ее исполнителем. Восприятие зависит от соц условий жизни раб-ка, его личных качеств и особенности проектирования работы. Характеристики восприятия работы(Хакман,): 1 Разнообразие-уровень разнообразия в наборе операций, орудий труда и процессов, исп-ых при вып-ии работы. 2. Автономность-уровень самостоятельности при принятие решений по планированию своей работы и выбору ср-в по её выполнению. 3. Законченность-уровень доведения создаваемого продукта до конечного рез-та в рамках данной работы. 4. Результативность-уровень информированности исполнителя через работу о результативности произведённых ими действий. 5. Взаимодействие-уровень требуемого от исполнителя взаимодействия с др работниками для завершения работы. 6. Общительность-уровень до которого работа позволяет исполнителю общаться с коллегами и устанавливать неформальные дружеские отношения.

48. Технология это действия, знания, методы исп-мые в работе для получения рез-та. Хар-кой технологии, влияющей на проектирование работы явл-ся взаимозависимость работ в орг-ии. Она определяет степень, с кот осущ-ся взаимодействие м./ 2-мяи более раб-ми. Типы взаимозависимости работ: 1. Складывающаяся взаимозавис-ть отд раб-ка не требуется взаимодействия раб-ми для вып-ния работы в целом. 2. Последовательная взаимозавис-ть -прежде чем один работник приступит  к работе, др должен вып-ть ряд операций, позволяющих сделать это. 3. Связанная взаимозавис-ть -когда конец работы одного становится началом работы для др, и наоборот. 4. Групповая взаимозавис-ть -строится на одновременном участии всех сторон в данном действии и как бы включает все предыдущие взаимозавис-ти вместе.

49. Все сущ-ие подходы к построению работы делятся в зависимости от параметров работы на 3 группы: масштаб, сложность, отн-ние. Кроме того на выбор модели проектирования работы влияют внутриорг. факторы(стиль управления, условия работы, технология, сис-ма стимулирования, работа с кадрами). Модель построения работы  предполагает опред-гие необх-х для вып-ния операций методов времени и места пок-ей вып-ия работы и взаим-ие м.у человеком и машиной. В основе построения работы положены спец-ция и эф-ть вып-ния работы. Если работа узко специализирована то раб-к может её быстро освоить, для её вып-ия необх короткий раб цикл, что создаёт базу для автоматизации и след-но не требуется высокой квалификации, упрощается наём работников и сокращается потребность в жёстком контроле. Недостатком модели явл-ся быстрая утомляемость, низкий интерес. Модель расширения масштаба работы предполагает увеличение кол-ва операций вып-мых раб-ком. Она исп-ся для повышения привлекат-ти работы и предусматривает её диспециализацию. Модель может привести к отриц последствиям если работник рассм-ет эти меры, как доп нагрузку, считает что снижает автоматизм и простота работы, либо видит покушение на своё свободное время.

50. К качественным моделям относятся ротация и социотехническая система. 1. Ротация – перемещение работника с одной работы на другую и поручение ему соответствующих функций. Эта модель применяется совместно с моделью увеличения масштаба работы и социотехнической системой. 2. Социотехническая система направлена на групповые работы и предполагает наличие определенной технологии. Эта модель рассматривает группы как единичные системы и направлена на оптимезацию отношений между технической и социальной системами предприятия. Наибольший эффект дает при проектировании нового предприятия и состоит из трех элементов: 1. соц.

система (орг. культура; индивидуальные и групповые влияния; руководство  и управление; и др. внутриог. факторы). 2.Модераторы (определение цели работы; умение, способности и навыки работника; распределение ролей в организации по выполнению работ). 3. Тех. система (тех. параметры; тип производства, его сложность; физические условия работы; сырье и материалы). Соц с-ма вкл-т те факторы, кот влияют на чела, на гр и на отн-е. Технич с-ма вкл-т пар-ры технологии вып-ния работы. Модераторы уравновешивают соц и технич часть с-мы.

51. Модель обогащения означает добавление к работе функцияй позволяющих повысить ответственность, самостоятельно организовать, планировать, контролировать и оценивать свою работу. Модель предусматривает: а. установление отношений между работником и внешней средой. б. планирование индивидуумом своей собственной работы, в. работник выступает собственником процесса работы. г. работник получает информацию о результатах работы (обратная связь) д. в работу включено изучение нового. Модель охватывает 5 основных характеристик работы: разнообразие навыков и умений, отождествляемость работы, значимость работы, автономность, обратная связь. Эффективность применения модели зависит от индивидуальных особенностей работника, его восприятия и характеристик: навыки, знания, умения, потребность в росте, степень удовлетворения внутри-организационными факторами работы, организация рабочего места. Перед внедрением модели необходимо провести ее диагностику. Для этого существует два метода: 1. метод структурных решений – заключается в анализе пяти основных элементов организации, которые влияют на работу на предмет выявления в них недостатков: масштаб управляемости,  коммуникации внутри организации и с потребителями, наличие бригады выполняющей одну работу, инспекторы и проверяющие, разрешители проблем. 2. метод обследования – строится на опросах, анкетировании и тестировании самих работников, с помощью которых определяются характеристики работы.