Система наказаний и поощрений в кадровой политике

ВВЕДЕНИЕ 
 
Система наказаний и поощрений является действенным инструментом в управлении компанией. Более того, если эта система не отлажена, то управление наверняка будет неэффективным. Следует заметить, что наказания и поощрения не являются исключительно экономическим инструментом, но более – политическим, и должны использоваться именно в таком качестве.  
Наиболее распространено мнение, что самые эффективные наказания и поощрения – материальные. С одной стороны, конечно, метод поощрения и наказания «рублём» довольно эффективен, но отнюдь не является наилучшим, а уж тем более приоритетным. Это – последняя инстанция, когда все остальные способы уже использованы. Материальное поощрение (наказание) должны ценить (бояться), и оно не должно быть обязательным при любом действии, заслуживающем поощрения (наказания) 
Поощрение и наказание, кнут и пряник, пинать или манить. Эти два движителя, два средства управления людьми известны с незапамятных времён. И всё равно, практически каждый руководитель периодически встаёт перед выбором - к чему склониться, как наиболее эффективно сочетать эти два таких разных способа воздействия. Северо-западный университет психологии и организации управления за время своей деятельности проводил кадровый консалтинг большого числа предприятий Санкт-Петербурга и Москвы и накопил много статистики по этим и многим другим вопросам. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других – больше поощрять. Где-то вообще не пользуются одним из видов воздействия, где-то нашли действительно золотую средину. 
  
ГЛАВА 1. НАКАЗАНИЕ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ 
 
А давайте рассмотрим, что вообще является наказанием для сотрудника. Для одних достаточно мимолётного замечания начальника, других можно задеть только материальными санкциями, ударить рублём или долларом. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Чего мы добиваемся, наказывая сотрудника? Кстати, давайте задумаемся над словосочетанием «наказываем сотрудника». Что мы делаем, когда наказываем? Наказываем ли мы сотрудника, или наказываем его неправильное действие или недопустимое бездействие? Давайте определимся с целью воздействия, и это поможет нам в выборе наказания.  
Я не буду приводить здесь весь список мер дисциплинарного воздействия, на каждом предприятии он свой. Но если мы решаем наказать сотрудника, а не его действие, то может быть проще и дешевле просто с ним расстаться. А как наказать действия, не наказывая сотрудника, и возможно ли это? И вообще для чего служит наказание? 
Основная, на мой взгляд, цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. Другими словами - если есть несколько путей развития ситуаций, наказаниями мы отсекаем использование нежелательных маршрутов в будущем. То есть, наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчинённого, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит ориентацией всему трудовому коллективу, своего рода красным светом. За одного битого двух небитых дают. В одной серьёзной западной фирме коммерческий директор из-за своих неправильных действий упустил контракт на двадцать миллионов долларов. Придя на следующий день в кабинет генерального менеджера компании, он спросил, когда ему собирать вещи. «Вы с ума сошли!», ответил ему генеральный, – «Мы только что вложили в ваше обучение двадцать миллионов долларов!». Есть ли здесь наказание? А какова эффективность воздействия! [13, с.34] 
Наказание эффективно, когда оно исходит из потребностей будущего, ориентировано на оказание психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определённым образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешённом направлении. А что будет, если вообще не наказывать? Те сотрудники, которые лояльны к правилам, будут чувствовать себя в определённой степени дураками, и у них обязательно возникнет соблазн также нарушать эти правила. Отсюда следует ещё один принцип наказания - неотвратимость. [4, с.16] 
При наказании сотрудника обязательно объяснение, за что и зачем вы его наказываете. Последнее особенно важно, но очень часто забывается, и наказуемый воспринимает наказание действительно, как месть. О наказании сотрудник должен узнавать от своего непосредственного начальника или, если наказание исходит от более старшего менеджера, то лично от него. Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму. Ещё хуже, когда о материальном наказании сотрудник узнаёт во время получения зарплаты. Вообще, с материальными наказаниями надо быть очень осторожными. Материальное наказание, накладываемое на окладную часть дохода, вообще приводит к появлению отвращения сотрудника к работе в данной организации. Например, в одной из известных питерских фирм существуют довольно высокие оклады у сотрудников, выше, чем в среднем по городу, но они постоянно ищут себе персонал, так как постоянные автоматические штрафы за малейшую провинность, ведут к появлению у сотрудников чувства обиды, которая накапливается и приводит сотрудников к увольнению из организации.  
Вообще, наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчинённого, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. При разговоре о проступке (конечно один на один), желательно создать у подчинённого понимание того, как его нежелательное действие сказалось или могло сказаться на результатах работы организации, получить неформальное сожаление о своём проступке, и уверенность в том, что в будущем сотрудник будет действовать по-другому. При этом мотивы проступка (ответ на вопрос, почему так произошло) выносятся за скобки, так как, в общем-то, с точки зрение достижения результата, они совершенно не важны, и представляют интерес только для понимания механизма совершения проступка. Разговор с начальником о проступке не должен вызывать у подчинённого чувство вины. Вообще, чувство вины совершенно не позитивное и не мотивирует человека к положительным изменениям. Почему это так - отдельный и очень большой разговор. Всякое наказание должно быть оправдано не формальным запретом на определённые действия, а пониманием того, что эти действия действительно приносят вред организации. [5, с.19] 
Если вы хотите придумать для человека наказание «пострашнее» – определите мотивирующие факторы: ради чего он работает, что ему в работе важно. Только «ударив» по мотивационной составляющей, вы сможете его наказать по-настоящему. Иначе он вашего наказания и не почувствует. Например, вы собираетесь увольнять человека, который и так не сильно держится за эту работу. В этом случае увольнение – очень слабое для него наказание. Возможно, по-настоящему он боится не увольнения, а общественного порицания, удара по имиджу.  
И так всегда: прежде чем придумать наказание сотруднику, посмотрите, чем он дорожит на работе. Может, для него важна привилегия приходить на работу попозже: в этом случае именно лишение этой поблажки будет для него очень болезненно.  
О чем нужно помнить, наказывая сотрудников: 
1. Лучше не наказывать подчиненных, если не установлена их прямая вина.  
2. Желательно объяснить работнику, за что именно его наказывают, терпеливо выслушать его возражения, признать за ним возможность думать так, как он хочет. Хорошо, если вы сумеете доказать сотруднику его вину – добровольно принятое и осознанное наказание воспринимается коллективом лучше. 
3. В принципе, за незначительные проступки лучше ограничиться предупреждением: «в следующий раз накажем». 
4. Многие начинающие руководители стесняются наказывать сами: им кажется, что у них нет на это моральных прав. Если вас недавно назначили на должность – спросите у вышестоящего начальства, кого именно, за что и как вы имеете право наказывать. Иными словами, ваши полномочия должны быть официально подтверждены. 
5. Как только вас поставили начальником – сообщите своим подчиненным, кого именно, когда и как вы собираетесь наказывать. Лучше также прописать эту систему наказаний, чтобы она была доступна сотрудникам в письменном виде. Еще лучше, конечно, если эта, прописанная вами система наказаний полностью соответствует законодательству (трудовому, гражданскому, уголовному). Именно поэтому подобные документы лучше показать юристам. 
6. Если сотрудник совершил проступок, за который пока наказание не предусмотрено, сообщите, что в следующий раз будут применены санкции.  
7. Если работник категорически не согласен с наказанием, спросите его, как бы он поступил на вашем месте, какое наказание придумал бы себе сам. 
  
1.1. Наказание сотрудников 
Теоретики управления персоналом рассуждают о том, что людей надо стимулировать позитивными методами, доверять им, тогда как постоянное давление со стороны работодателя неэффективно. Нобелевский лауреат по экономике Кеннет Эрроу считает, что «доверие — это товар, и у него есть реальная экономическая и практическая ценность: он повышает эффективность системы в целом». Американский социолог Фрэнсис Фукуяма также говорит, что недоверие налагает на экономическую деятельность что-то вроде дополнительной пошлины: «Люди, не доверяющие друг другу, могут сотрудничать лишь в рамках системы формальных правил и регламентаций. Весь этот аппарат приводит к росту того, что экономисты называют операционными издержками». [10, с.4] 
В глобальном плане с этим мнением никто не спорит. Однако на практике ситуация с наказаниями далеко не так однозначна. Например, теоретик права XVII века Гуго Гроций детально обосновал необходимость наказаний. Без них, по его мнению, «несправедливости будет становиться все больше»: «Необходимо как можно скорее отнять привлекательность у порока, чего нельзя достигнуть иначе, как отняв у сладости приятность каким-нибудь последующим страданием». «Те, кто делает упор на положительную мотивацию, правы, но это верно только для узкой группы людей. Скажем, если руководить профессорским коллективом или маленькой компанией, где сотрудники разделяют общие ценности, — отмечает генеральный директор экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко. — Но если рабочая сила иная, то во многих случаях можно и нужно использовать жесткие дрессировочные методы, характерные для периода становления капиталистической мануфактуры или для современных развивающихся стран». [17, с.178] 
Психологи давно определили, что стремление к успеху и избегание неудачи — два основных мотива личности. Другое дело, что у конкретного человека та или иная система может быть развита сильнее. Внешняя среда тоже накладывает определенный отпечаток. «Разрабатывая новую систему мотивации для производственных компаний, нам нередко приходилось оставлять и прежнюю штрафную систему, — рассказывает Марк Розин. — Это связано с тем, что рабочих слишком долго воспитывали в среде, которая стимулирует избегание неудач, и так быстро людей не переделать». 
Логика подсказывает, что при наличии двух подобных фундаментальных мотивов любая система мотивации также должна складываться из двух составляющих: поощряющей и предостерегающей. Однако если о «светлой» стороне мотивации написаны горы трактатов, то использование карательных мер изучено до обидного мало. В целом же картину можно описать так. Роль положительной мотивации заключается в том, чтобы стимулировать достижения и инициативу. А у отрицательной есть своя, более узкая, но не менее важная задача - повышение исполнительской дисциплины. Страх, состояние дискомфорта не способны стимулировать творческую работу, зато именно эти чувства мотивируют людей чего-то не делать: не опаздывать, не совершать ошибок, не выходить за рамки дозволенного. 
Помимо дисциплины, отрицательная мотивация способна повлиять и на интенсивность труда. Американский психолог и исследователь Фредерик Герцберг придумал оригинальный прием под названием KITA, который расшифровывается как a kick in the ass («пинок под зад»). Самый простой способ заставить человека трудиться — дать ему КIТА, потому что улучшение условий труда (изменение гигиенических условий, повышение жалованья, введение дополнительных льгот) не дает длительного эффекта. 
Российские работодатели весьма преуспели в использовании KITA. Однако изощренная система наказаний, дополненная профессиональными методами контроля за сотрудниками, способна превратить организацию в тюрьму. 
 
 
1.2. Виды наказаний сотрудников 
Существуют самые разные виды наказаний:  
1. Устное порицание-предупреждение – тет-а-тет. 
Это самая безобидная из кар, которая может быть применена. Вы просто отходите с сотрудником в кабинет (или просто в сторонку, где вас никто не слышит) и там ему сообщаете, что вы крайне недовольны его поведением (или конкретным поступком) и отныне «берете его на карандаш» (будете более строго за ним следить). 
2. Устное порицание-предупреждение – публичное. 
В этом случае вы разговариваете начистоту при всех: сообщаете ему при других членах коллектива, что именно вам не нравится в его работе. Недостаток этого способа очевиден: сотруднику будет неприятно плохо выглядеть в глазах коллег, он может обозлиться на вас. Но есть и преимущества: вы показываете, что не боитесь публичности. Кроме того, вы демонстрируете коллективу свою бескомпромиссность: чтобы другим неповадно было.  
3. Санкция (то есть собственно наказание). 
Вы можете наказать сотрудника так, как считаете нужным, предварительно объявив ему об этом. Впрочем, наказывая, помните про Трудовой кодекс: там перечислен исчерпывающий список наказаний, которые официально могут быть применены к вашему подчиненному. Все остальные наказания, которые вы ему придумаете, могут оказаться незаконными, а следовательно, могут быть оспорены в суде. 
Чего боятся сотрудники:  
– что их накажут рублем. Урезание зарплаты или лишение премии – сложная, строго оговоренная Трудовым кодексом процедура. Но поскольку во многих отечественных предприятиях зарплаты и премии платятся неофициально («по-черному»), то и лишить сотрудника денег не составляет труда; 
– что их заставят переделывать работу. Например, вы нашли недостатки в отчете и в наказание требуете его переделать. 
– что им сделают публичный выговор. Многие сотрудники работают на совесть, им важен их имидж. Для таких людей самое страшное наказание – если вы прилюдно, публично усомнитесь в их профессионализме;  
– что их уволят. Увольнение за нарушение – тоже строго прописанная в законе процедура. Но если отношения между сотрудником и работодателем строго не регламентированы, то и уволить человека значительно проще;  
– что их не пустят в командировку; 
– что им не повысят зарплату; 
– что не дадут отгулы; 
– что усилят контроль качества их работы; 
– что не предоставят дополнительных бонусов (обучение, стажировка, дополнительное медобслуживание). [5, с.5] 
 
1.3. Способы наказания 
Итак, каким образом лучше наказать подчинённого? Вдумайтесь в эти слова: «лучше наказать». Я сознательно не привожу здесь конкретные схемы и формулировки. Почему? Просто потому, что хорошее наказание (тоже звучит неплохо), должно быть уникальным, как для наказываемого, так и для того, кто наказывает. Что же делать? Представьте, что какие-то действия любимого человека вызывают у вас недовольство. Какими словами вы бы высказали просьбу о том, чтобы он изменил своё поведение в будущем? Я думаю, что вы найдёте нужные слова и интонации, в которых выразите и свою любовь и своё сожаление о тех действиях, которые совершил этот человек и которые вам не понравились. Сложно? А никто и не обещал, что будет легко. Вообще, работа Руководителя (я не просто так написала это слово с большой буквы) - это не самая лёгкая профессия, но зато очень творческая и благодарная, а также хорошо оплачивается. 
Наиболее оптимальная градация наказаний следующая:  
• замечание;  
• выговор;  
• лишение премии и выговор (как вариант – строгий выговор);  
• снижение оклада;  
• лишение надбавок;  
• беседа и назначение испытательного срока;  
• увольнение. 
 
Вывод: 
Наказание должно исходить из будущего; 
Наказывается не человек, а его проступок; 
Наказание должно быть неотвратимо и своевременно; 
Материальные наказания следует использовать крайне осторожно; 
Наказание должно быть личным; 
Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека; 
Действия которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива; 
Наказание – это творческий процесс; 
Наказывайте с любовью. 
 
  
ГЛАВА 2. ПООЩРЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ 
 
Ну, с наказаниями вроде разобрались. Перейдём к более, на мой взгляд, приятной теме. Итак, поощрения. Естественно, первый вопрос - это зачем и с какой целью. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избегание неудач (кстати, есть и неразумные, например, «чтобы служба мёдом не казалась», что используется довольно часто в организации, которой я в своё время посвятил свои молодые годы, о чём, впрочем, совершенно не жалею), то соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию. 
Среди мер по обеспечению дисциплины труда важное место занимает поощрение работников. Добросовестный труд должен быть отмечен работодателем. Если хорошо работающие и недобросовестные работники находятся в равном положении, то стимул к успешному труду резко снижается. [8, с.13] 
Поощрение - это публичное признание результатов труда работников. Применение мер поощрения является одним из проявлений дисциплинарной власти работодателя. Выбор конкретных мер поощрения, предоставления различных льгот и преимуществ – это право работодателя, хотя в современных рыночных условиях оно во многом зависит от его финансовых возможностей. 
Несомненно, поощрение играет своеобразную роль «вечного двигателя». Признание трудовых заслуг лучших работников повышает удовлетворенность трудом самого поощряемого и оказывает воздействие на других членов коллектива, стимулируя последних улучшать результаты своего труда. Причем в законодательстве под поощрением понимается только форма публичного признания достигнутых успехов, в которой выражено официальное признание работодателем заслуг работника (как правило, на общем собрании в торжественной обстановке, с обязательным изданием соответствующего приказа) и оказание ему общественного почета. 
Поэтому поощрения за труд выступают важнейшим средством обеспечения трудовой дисциплины. 
Характер поощрений можно подразделить на материальный и моральный. Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход. 
В настоящий момент руководители организаций не придают большого значения моральным видам поощрений. Этому есть существенные основания. Такие виды морального поощрения, как почетная грамота, объявление благодарности, занесение в Книгу почета и на Доску почета, по мнению автора статьи, во многом дискредитировали себя в прошлые годы, когда это делалось зачастую ради «галочки», в массовом порядке и без подкрепления какими либо материальными стимулами. 
С учетом специфики сегодняшнего дня работодателем могут быть разработаны свои виды моральных поощрений, которые будут весьма эффективны при стимулировании персонала. В качестве примера можно привести представительства иностранных компаний, работающие в России, в которых наравне с жесткой системой дисциплинарных взысканий, мерами материального поощрения действует развернутая система морального стимулирования работников. 
Одним из примеров морального поощрения может служить досрочное снятие ранее наложенного дисциплинарного взыскания, а так же включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность. 
Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном разделяются на два вида - материальные и нематериальные. Также бывают и смешанные, например, направление сотрудника на учёбу за счёт организации всегда выгодно позиционировать, как материальное поощрение данного сотрудника и долговременные вложения, основанные на вере руководителя в то, что этот сотрудник заслуживает, чтобы в него «вкладывались». Кстати, любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно подать как поощрение. Многие руководители часто об этом не думают, а зря. Если можно совместить полезное с приятным, то почему бы этого не сделать? [12, с.44] 
Хочу отдельно остановиться на такой форме поощрения коллектива в целом, как праздник по случаю юбилея фирмы и успешной работы коллектива на протяжении многих лет. Очень часто на такой праздник приглашаются партнёры из других организаций, представители покупателей и поставщиков. Как пример могу привести одну известную фирму, недавно отметившую своё десятилетие. За неделю до праздника, вечером (после окончания рабочего дня), были собраны все работники. Под запись был зачитан сценарий «праздника», распределены все роли, оглашены разрешённые и предписанные тосты. Затем была произведена тренировка. Определены допустимые темы разговоров. Все сотрудники были рассажены по столам, причём за каждым столом сидело один-два своих и несколько гостей. Данное мероприятие превратилось в чисто пиаровскую акцию, и те сотрудники, которые в нём участвовали, явно получили ощущение, что их используют, причём не по профессиональному назначению. То есть если вы делаете праздник, то определитесь, праздник ли это или нечто иное. Если это не праздник, то это работа, которая должна быть отдельно оплачена, или на худой конец не позиционироваться, как поощрение.  
Ничего так не раздражает сотрудника, как поощрение, которое он не считает поощрением. Подумайте о чувствах человека, которого начальник, в присутствии остальных сотрудников «поощрил» следующей фразой: «Петров, вы в этом месяце отработали гораздо лучше остальных сотрудников, вы просто звезда!». Поощрения не должно сочетать двусмысленности или возможности восприниматься как-то иначе. Например, фраза «Ну можете же делать хорошо, если захотите» - вряд ли выглядит бесспорным комплиментом. [7, с.18] 
Ещё один очень важный момент в технике применения поощрений – это психологический тип человека, которого поощряешь. У разных людей разные ценности и то, что ценно для одного, является в лучшем случае пустышкой для другого. В рамках данной статьи я не буду подробно описывать эти типы, возможно, мы вернёмся к ним в дальнейшем. А пока поговорим о том, что является ценностями для каждого типа личности. 
Поощрением также может быть частичное или полное снятие наказания. В некоторых случаях такая система является очень действенной. Подобное поощрение Сталин широко применял в начале войны, когда лишенные званий и сосланные в лагеря армейские офицеры вновь призывались на службу. «Попробуйте… приговорить к смерти, а потом дайте ему работу, за выполнение которой последуют прощение и восстановление на былой высоте. Как вы думаете, постарается он выполнить работу? Сталинский расчет точен. Многие из освобожденных служили Сталину верой и правдой, рвались в бой и своими делами и кровью доказали, что доверия достойны» (В. Суворов, «Ледокол»). 
Наиболее оптимальная градация поощрений следующая:  
• похвала, благодарность;  
• небольшие социальные льготы (например, оплата мобильного телефона);  
• бонус за досрочное выполнение задания (это может быть оплаченная путевка, предоставление оплачиваемого отпуска и так далее);  
• премия по результату выполнения задания;  
• повышение зарплаты. 
Самым интересным в подобной системе является именно отсутствие гарантий дальнейшего поощрения. Главным поощрением признается снятие наказания, а дальше – как получится. Руководитель, который сразу и снимает наказание, и назначает поощрение, обесценивает факт снятия наказания. В таком случае то, что наказание снято, уже нельзя рассматривать как поощрение. В результате получается, что вместо одного поощрения (снятие наказания) за одно и то же действие дается два: снятие наказания плюс собственно поощрение (например, премия или внеочередное повышение в должности).  
Сталин поощрения раздавал весьма экономно, поэтому они ценились гораздо выше, чем поощрения сталинских преемников. Это ведь только кашу маслом не испортишь, а вот ребенка очень просто испортить постоянными поощрениями при отсутствии достаточных причин для этого и при недостаточности наказаний за проступки. Сотрудники же компании должны рассматриваться руководителем-вождем именно как его дети: руководитель является строгим, но справедливым Отцом для своих сотрудников. 
Мы прекрасно понимаем, что хотим, чтобы в нашей компании работники не только эффективно работали с отдачей, но и соблюдали некоторые внутренние правила и дисциплину. Допустим мы видим, что сотрудник начинает остывать к работе из-за тех или иных проблем на рабочем месте. Будь это отношения с руководством или же просто он считает, что достаточно вырос для повышения заработка или должности. Мы можем его поощрить за итоги по окончанию месяца или квартала, или же повысить в должности. Но при этом нам придется постоянно наблюдать за всеми сотрудниками, особенно ценными, так как мы ими дорожим и не хотим, чтобы они от нас ушли из-за денежных или карьерных вопросов. Проще ввести систему поощрения и за каждое положительное действие ставить плюс, по итогам же выдаётся премия. 
Еще можно создать конкуренцию среди сотрудников в стиле своеобразного event’а. То есть повесить таблицу (стенд), на которой за те или иные достижения будут выявлять 3 (можно и другое число) лучших сотрудника. Каждое достижение будет выглядеть как звездочка (маленький логотип) и вывешиваться на этот стенд. Таким образом, все видят кто в лидерах, а кому нужно поднажать. В конце месяца люди поощряются денежным и каким-нибудь памятным призом. Этим методом мы убиваем двух зайцев. У нас существует система поощрения и введена система мотивации.  
 
2.1. Комплимент как поощрение для сотрудника 
Можно ли считать комплимент поощрением для сотрудника? А что же такое комплимент? Можно сказать, что комплимент - это высказывание, приятное, любезное, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнёра. На мой взгляд, это исчерпывающее определение, каждое слово которого значимо. А теперь небольшое предостережение. Те, кто хорошо умеет делать комплименты, лучше не читайте дальнейший текст. С чем это связано? Знаете, когда я в своё время изучил теорию комплиментов, мне пришлось начинать её использовать довольно осторожно, так как я понял, что комплименты, которые я делаю на основе этой теории, получаются тяжеловесными и неживыми. Типа той сороконожки, которая начала задумываться о том, с какой ноги ей ходить. Но потом это прошло, и я с успехом начал применять полученные знания. Практика и ещё раз практика. Итак, вернёмся к теме. 
Какие бывают комплименты? Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на:  
- внешность,  
- способности (интеллект),  
- эмоциональную сферу,  
- волевую сферу,  
- профессиональную сферу,  
- личность в целом. 
Другой способ разделения комплиментов - по форме:  
- сравнение,  
- оценка,  
- антитеза, комплимент другому человеку, на фоне занижения оценки себя,  
- косвенный комплимент,  
- завуалированный комплимент,  
- инверсия (превращения недостатка в достоинство),  
- парадокс,  
- встроенный комплимент,  
- сложный комплимент, который включает несколько видов. 
 
2.2. Система поощрений за труд 
Разрабатывая систему поощрений за труд, необходимо учитывать следующие положения: 
1) основанием для поощрения за успехи в труде должны быть конкретные показатели, которых работники достигают, выполняя свои непосредственные должностные обязанности и которые наиболее полно характеризуют трудовое участие каждого работника в решении общих задач; систему показателей, факторов, служащих основаниями к поощрению работников, целесообразно формировать с учетом характера выполняемой работы, порядка учета и нормирования результатов работы различных категорий сотрудников (руководители, специалисты, технические исполнители, рабочие); 
2) работник должен быть уверен, что при достижении установленных результатов, он обязательно будет вознагражден; 
3) меры поощрения за труд должны зависть от значимости трудовых достижений, то есть за более высокие результаты работы соответственно должны быть установлены и более значимые меры поощрения; 
4) мотивировать каждого работника на постоянное улучшение своих производственных показателей; 
5) поощрительная система должна быть открытой, прозрачной и понятной для работников; 
6) должна быть учтена своевременность применения поощрительных мер. 
Положение о поощрении может представлять собой документ с различной степенью детализации. 
Для организаций с устоявшимися экономическими показателями, общей системой внутрикорпоративных связей, отработанной системой нормирования показателей эффективности труда, как структурных подразделений, так и работников, занимающих отдельные должности, может быть рекомендовано положение с максимальной степенью детализации. 
Для небольших, динамично развивающихся компаний, в которых отработка внутрикорпоративных связей и общая система функционирования организации находятся на этапе становления, может оказаться более полезным локальный нормативный акт с меньшей степенью детализации, в котором отражены лишь самые общие принципы поощрения работников. 
Вне зависимости от степени детализации документа, определяющего принципы системы поощрений, целесообразно, чтобы он содержал следующие основные сведения: 
1) Принципы формирования системы поощрения. 
2) Конкретные показатели применения мер поощрения. 
3) Формы и меры (виды) поощрения. 
4) Порядок представления работников к поощрению. 
5) Компетенция руководства по применению мер поощрения. 
6) Правовое основание к применению мер поощрения (приказ руководителя организации, распоряжение иного должностного лица). 
7) Порядок проведения мероприятий по поощрению. 
8) Иные сведения, касающиеся системы поощрения. 
В применении системы поощрений важное место занимает механизм представления работников к поощрениям. 
Например, в положении о поощрении, действующем в организации, следует разделить права руководителей различного уровня по применению каждого вида поощрения. 
 
2.3. Порядок применения мер поощрения за труд 
Основания для применения мер поощрения могут дополняться и уточняться коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка в соответствии с поставленными задачами управления. 
Правовой статус работодателя согласно ТК РФ включает право применения мер поощрения. Процедура применения мер поощрения трудовым законодательством определена частично, а значит, во многом определяется работодателем. [3, с.12] 
На практике поощрение объявляется в приказе или распоряжении, доводится до сведения работника и трудового коллектива и заносится соответствующая запись в трудовую книжку работника. 
В оформляемом приказе указывается мотив поощрения, вид поощрения, форма поощрения, а в случае награждения ценным подарком (премией) также и его стоимость. Работодатель обязан ознакомить работника с данным приказом под роспись. Форма приказа (распоряжения) о поощрении работника утверждена Постановлением Госкомстата Российской Федерации от 5 января 2004 года №1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (далее Постановление №1) (унифицированная форма №Т-11 и унифицированная форма сводного приказа о поощрении работников Т-11а). 
Основанием издания приказа (распоряжения) о поощрении является представление, внесенное на рассмотрение руководителю организации непосредственным руководителем работника или кадровой службой организации. Поскольку процедура представления к поощрению законодательно не урегулирована, в каждой организации используется своя. 
Сведения о поощрениях вносятся в трудовую книжку в соответствии с частью 4 статьи 66 ТК РФ. Основанием внесения записи в трудовую книжку является соответствующий приказ (распоряжение) руководителя (пункт 10 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей, утвержденных Постановлением Правительства Российской Федерации от 16 апреля 2003 года №225 (далее Правила ведения и хранения трудовых книжек)). 
Согласно пункту 24 Правил ведения и хранения трудовых книжек в трудовую книжку вносятся следующие сведения о награждении (поощрении) за трудовые заслуги: 
а) о награждении государственными наградами, в том числе о присвоении государственных почетных званий, на основании соответствующих указов и иных решений; 
б) о награждении почетными грамотами, присвоении званий и награждении нагрудными знаками, значками, дипломами, почетными грамотами, производимом организациями; 
в) о других видах поощрения, предусмотренных законодательством Российской Федерации, а также коллективными договорами, правилами внутреннего трудового распорядка организации, уставами и положениями о дисциплине.  
Пример документального оформления применения поощрений за труд 
Директору ООО «Прима» 
Державину К.К. 
Представление о поощрении Иванова М.М., менеджера отдела продаж 
от «05» декабря 2005 г. 
Иванов М.М., 1955 г.р., менеджер отдела продаж, имеет непрерывный стаж в ООО «Прима» десять лет. За этот период работы он всегда добросовестно выполнял свои трудовые обязанности и ему неоднократно объявлялась благодарность. 
За добросовестное выполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную работу, а также в связи с юбилейной датой – его пятидесятилетием, представляю к поощрению Иванова М.М. Предлагаю поощрить Иванова М.М. в виде награждения почетной грамотой и ценным подарком. 
Начальник отдела продаж ___________ /Васильев И.И./ 
Должность, личная подпись, расшифровка подписи. 
«05» декабря 2005 года. 
Код 
Форма по ОКУД 0301026 
ООО «Прима» по ОКПО  
(наименование организации) 
Номер документа Дата составления 
ПРИКАЗ 8 10.12.2005 
 
(распоряжение) о поощрении работника 
Табельный номер 
Иванова Михаила Матвеевича 00017 
(фамилия, имя, отчество)  
Отдел продаж 
(структурное подразделение) 
менеджер 
(должность (специальность, профессия)) 
Право применения мер поощрения всецело принадлежит работодателю и не требует, как это было ранее, согласования с соответствующим выборным профсоюзным органом. Кроме того, допускается одновременное применение нескольких мер поощрений. Как правило, на практике таковым выступает сочетание мер морального и материального характера (например, объявление благодарности и выдача денежной премии). 
При этом, применение мер поощрения может быть достаточно субъективным, поскольку всегда связано с оценкой поведения работников в процессе труда. Однако если действует локальный нормативный акт, регламентирующий критерии оценки, основания для поощрения, порядок применения мер поощрения, тогда вся процедура, связанная с применением мер поощрения, оказывается в рамках «правового поля». Как говориться, закон суров, но он есть закон. Когда правило, прописанное в локальном нормативном акте, действует в отношении неопределенного количества лиц, тогда у работодателя помимо прав появляются и обязательства применять меры поощрения в случае наступления тех или иных обстоятельств (выполнение плана работником, отделом, организацией в целом, достижение определенных экономических успехов и так далее). [2, с.112] 
Система поощрений, принятая у конкретного работодателя, эффективно действует лишь в том случае, если работники осведомлены о принципах ее функционирования, понимают ее. Большое значение имеет также их убежденность в справедливости этой системы. 
Вывод: 
«Работники поощряются за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, улучшение качества работы, повышение производительности труда, новаторство, инициативу, обеспечение сохранности перевозимых грузов и багажа, бережное отношение к иному вверенному имуществу, продолжительную и безупречную работу». 
Общий вывод: 
Таким образом, мы обозначили возможные кнопки и рычаги воздействия на сотрудников. При воздействии (неважно – наказании или поощрении) мы очень часто ориентируемся на себя. А что бы мне хотелось получить в качестве поощрения, или что явилось бы для меня наказанием? Как писал Дэйл Карнеги - вы можете любить клубнику со сливками, но чтобы поймать рыбу – вы насаживаете на крючок червяка. Я надеюсь, что материал, приведённый в этой курсовой работе, поможет вам в управлении своими сотрудниками, или хотя бы даст информацию к размышлению. 
 
 
  
ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 
 
Общий опрос сотрудников и работодателей организаций 
При опросе сотрудников ряда компаний выяснилось, что они вообще принципиально против любой системы наказания, даже если это наказание заключается не в лишении премии или сокращении зарплаты, но просто в устном выговоре. В качестве действенной системы предлагается обычно полная отмена всяческих наказаний и введение дополнительных премиальных. Как выразился один из опрашиваемых: «Повысьте сотруднику премиальные, если он два месяца без косяков проработает». Оригинальная формулировка, конечно, но смысл понятен. Однако, руководителю не следует поддаваться на подобные провокации, а уж тем более увеличивать премиальные за двухмесячную работу «без косяков». Ведь это означает, что нужно будет дополнительно премировать за то, что человек без нареканий выполняет свою работу. То есть, делает то, что предусмотрено его трудовым контрактом. Так за это ему положена зарплата, а уж никак не дополнительные премии. Поощрение должно быть связано не с обычным выполнением работы (в полном соответствии с трудовым контрактом сотрудника), но с перевыполнением служебных обязанностей: внесенное предложение по работе компании, досрочно выполненная работа, дополнительно выполненная работа и так далее. Наказание же должно касаться в основном именно несоблюдения трудового договора. Ведь все перевыполнения не являются непременной обязанностью сотрудника. Его на работу принимали, чтобы он выполнял определенный круг обязанностей. Если же не выполняет – значит, заслужил взыскание в той или иной степени.  
Мне показался очень любопытным ответ одного руководителя компании на вопрос, связанный с системой наказания за невыполненную (недовыполненную) работу: «Если человек ошибся один раз, я повторю задание. Если второй раз сделал ту же ошибку, я начинаю задумываться – правильного ли человека выбрали для этой работы, на эту должность. На третий раз – серьезный разговор с предупреждением. На четвертый – увольняю за профнепригодность. А штрафовать бесполезно, человек все равно свою работу не выполняет. А вам не нужна головная боль, чтобы о штрафах беспокоиться». [6, с.53] 
Любопытно с моей точки зрения то, что этот руководитель не воспринимает «серьезный разговор с предупреждением», как часть системы наказания, как своеобразный штраф. Для него наказание существует лишь в финансовом выражении. Но зачастую моральный штраф («серьезный разговор с предупреждением») является более действенным орудием, чем лишение премии. Особенно, если все наказания и поощрения отражаются наглядной агитацией (к примеру, плакат в офисе компании, в помещении, где работают сотрудники и так далее). В графу «наказания» Кондуита никто никогда попасть не хотел. Во-первых, обидно. Во-вторых стыдно. Люди смотрят. "Еще недавно никто не ожидал, что мотивация сотрудников станет одним из основных вопросов управления, - говорит управляющий директор ООО «Тетра Инком» Константин Борисов. - А сегодня в интересах руководителя открыто говорить о неизбежных изменениях. И еще показывать личный пример, это мощнейший инструмент мотивации для сотрудников. Стоит не только отказаться от больших бонусов, корпоративного автомобиля и перелетов бизнес-классом, но и засучить рукава и включиться в процесс привлечения клиентов". Как выяснилось, и сегодня актуальна истина: не всякому, кто неплохо зарабатывает, деньги интересны как стимул к дополнительной деятельности. "Сегодня 10-20% прибавки к зарплате не станет мотивацией для перехода в другую компанию, не так-то просто стало переманить хорошего специалиста только деньгами, - говорит партнер компании ООО «НефтеХимСинтез» Галина Иванова. - Если пару месяцев назад специалисты среднего и высшего звена, особенно в банковской, сервисной, автомобильной сферах, очень сильно нервничали, то сейчас сокращать уже некого, ситуация стабилизировалась, наступил эффект "плато". 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 
Все мы люди и понимаем, что «от добра - добра не ищут» и что рано или поздно кто-нибудь да начнет «халтурить», опаздывать и систематически нарушать внутренние правила компании.  
Для этого и вводится система штрафов и наказаний. Т.е. за опоздание, несоблюдение сроков, прогулы и т.д. Чтобы не выглядело слишком жестко и немного разбавить денежные штрафы, то можно придумать наказание трудом.  
Вымыть полы в офисе, поработать курьером, выйти работать в выходные и т.д. (снять звездочку со стенда). Но не стоит впадать в крайности. Не слишком баловать (по 20 звездочек на стенде) и не лютовать со штрафами. Не стоит ругаться или штрафовать человека, если он опоздал или не вышел на работу по действительно серьезным причинам. Но, только чтобы обязательно предупреждал.  
Все зависит от политики компании, ее деятельности и количества сотрудников. В любом случае не стоит слишком давить на персонал и как говорится «закручивать болты». Бывает, что в компаниях только начинают выстраивать и налаживать систему штрафов и поощрений и часто просто-напросто забывают про поощрения, так как начинается это все в основном из-за нарушений внутрикорпоративных правил. И дальше только штрафуют, тем самым, создавая негативное отношение к рабочим процессам и руководству. Стоит опять же достойно оплачивать переработку сотрудника, выход на работу в выходные или же выполнение чужих обязанностей. Тем самым работник будет чаще и больше работать, зная, что это не останется не замеченным, и остается возможность увеличить свой доход. Только стоит не забывать, что некоторые могут и схитрить - выходить в выходные при этом ничего не делать по работе. 
 
Стоит все же ввести службу оценки и работы с персоналом, если ее нет, чтобы те и контролировали все эти процессы.  
Как говорится в любом случае в нашей стране всегда имел место быть способ «кнута и пряника». Главное, в данном вопросе не переусердствовать. Чаще смотрите ситуацию сотрудника так, как если бы Вы были на его месте. 
Психологи выделяют несколько видов мотивации, но главными "полюсами" остаются поощрение и наказание. Когда речь идет о "массовых" должностях (к примеру, на заводе), то, говорят эксперты, и сегодня эффективно работают регулярное премирование и Доска почета. Если же вопрос о топах, то здесь без индивидуальной системы стимулирования не обойтись. Кому-то из менеджеров, работающих "от зари до зари", лишний выходной для рыбалки - счастье, а кому-то публичная похвала - предел мечтаний. 
Следует отметить, что законодательство не регулирует порядок вступления в силу Положения о поощрении работников. Поэтому работодатель может самостоятельно определить порядок утверждения данного документа с учетом общей системы разработки и принятия локальных нормативных актов. 
  
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 
 
1. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - Высш. школа, 1994; 
2. Волгин Н.. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 1996; 
3. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - Дело, 1995; 
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - "Дело ЛТД", 1994; 
5. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. // Человек и труд, №10, 1997. 
6. О реформе заработной платы в России // Человек и труд, №2, 1996; 
7. Обыденцова Т.. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь, №9, 1996; 
8. Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - Высш. школа, 1996; 
9. Психология труда и инженерная психология. Уч. пособие.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1979; 
10. Психология управления. – Иванов И.А. 1996/97; 
11. Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация. - Наука, 1984; 
12. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. Н. Дмитроченко // Человек и труд, №1, 1997; 
13. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). С. Губанов // Экономист, №3, 1997; 
14. Травин В.В., В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - Дело, 1995; 
15. Уткин Э.А. Управление фирмой. - "Акалис", 1996; 
16. Философский энциклопедический словарь. - ИНФРА-М, 1997; 
17. Экономика переходного периода: Учебное пособие / Под ред. В.В. Радаева, А.В. Бузгалина. - Из-во МГУ, 1995;2. Наказания в управлении персоналом

Создавая систему мотивации  для своей компании важно решить, что должно стать основой –  опора на систему поощрений или  наказаний. Давайте сначала рассмотрим, какие наказания могут применяться  к персоналу. Начнем с материального  аспекта. Это, как правило, система  штрафов. Штрафы могут быть удержаны из переменной части заработной платы  сотрудника. Основные требования при  внедрении подобной системы: разработанный функционал; наличие регламентов деятельности,стандартов; наличие системы информирования сотрудников о случаях нарушения и примененных к ним взысканиях. Денежные штрафы должны применяться при«проступках» сотрудников, повлекших за собой материальные убытки компании. Что это может быть: уход клиента к конкурентам; отказ клиента от определенного пакета услуг; причинение ущерба материально-техническому оснащению организации;нарушение финансовой безопасности. В других случаях, когда речь идет о нарушении дисциплины, отдельных положений Правил внутреннего трудового распорядка, исполнительской дисциплины и пр., можно говорить о выговоре устном или закрепленном в Приказе по организации. К числу нематериальных наказаний также можно отнести: сокращение круга полномочий; понижение в должности (в случае, когда сотрудник переводится на менее оплачиваемую должность – это и материальное наказание); поручение выполнять менее интересную, рутинную работу;лишение привилегий (служебного транспорта, телефона, кабинета, свободного режима труда и т.д.); порицание на совещании или в корпоративном издании и т.д.

Сегодня становится очевидным, что  компании, которые разработали и  внедрили систему штрафных санкций  при минимуме поощрений, переживают определенный кризис. Почему так произошло? При таком подходе сотрудники ориентируются не на достижение положительного результата, а на избегание отрицательного. То есть для оценки качества проделанной  работы будет взята ситуация, когда  удалось как-то справиться с задачей, избежав при этом штрафа. В этом случае о каком-либо прогрессе и  новых перспективах развития и персонала, и организации в целом речь не идет. Есть и другой момент – материальный, когда развитая система штрафов,сводит на нет совокупный доход сотрудника. Это, в свою очередь, не способствует укреплению лояльности персонала к своей организации. Если же в рамках Вашей организации Вы считаете целесообразным внедрение системы наказаний для сотрудников, запомните следующие правила:

1. Наказание эффективно, когда оно  ориентировано на оказание психологического  воздействия,как на сотрудника, так и на весь коллектив.

2. 2. Наказывается не человек,  а его проступок. Давая сотруднику  обратную связь надо говорить  только о последствиях определенного  нарушения для организации и  коллектива, не обсуждая личность  и возможные мотивы поступка.

3. 3. Наказание должно быть своевременно  и неотвратимо. То есть наказание  должно следовать сразу за  нарушением – максимальный временной  интервал – 1 день. Наказание должно  применяться вне зависимости  от должности сотрудника и  каких-либо других обстоятельств. 

4. 4. Материальные наказания следует  использовать крайне осторожно. 

5. 5. Наказание должно быть личным. Наказывается конкретный сотрудник,  а не весь коллектив. 

6. 6. Наказание не должно вызывать  чувства вины или унижать человека. Хвалить человека лучше при  всех, а ругать – наедине. При  этом очень важно то, как руководитель  дает обратную связь. Надо найти  нужные слова и интонации, в  которых Вы выразите своё сожаление  о тех действиях, которые совершил  сотрудник. 

7. 7. Действия,которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом,как необходимые для успешной работы всего коллектива. То есть доведение до сотрудников информации о последствиях того или иного проступка.

3. Поощрения в управлении  персоналом

Положительное стимулирование по количеству возможных вариантов намного  разнообразнее отрицательного (Приложение 1). Начнем опять с материальных поощрений. Что может входить в материальную мотивацию? Это премии или надбавки, величина которых,как правило, варьирует от 10 до 50% от базового оклада. Зачастую премии носят разовый характер, например, ежегодная премия. Это единовременные выплаты,которые компенсируют выполнение какой-либо разовой работы, например,организация корпоративного праздника или помощь при переезде офиса. Это может быть материальная помощь, приуроченная к каким-либо значимым для сотрудника датам:рождение ребенка, свадьба. Есть целый ряд компенсаций, которые сотрудник получает в опосредованном виде, но для организации они являются затратными. Это оплата мобильной связи, предоставление льготных путевок в санатории, клубных карт, компенсация проезда и многое другое.

Следует помнить, что комбинировать  способы материального стимулирования надо исходя из специфики фирмы, и  варьировать в зависимости от специализации работников. Например, для секретарей это может быть: вознаграждение за сверхурочную работу; повышение до управляющего офисом (офис-менеджера), премия по итогам работы компании за год(по общей схеме долевого участия в прибыли) и др.

Инструменты материального стимулирования, несмотря на свою эффективность и  относительную простоту,обладают, тем не менее, определенным недостатком: их применение в полном объеме требует весьма ощутимых финансовых затрат и далеко не всегда является рентабельным, особенно если речь идет о небольших компаниях. Вот почему зачастую гораздо предпочтительнее использовать средства нематериального поощрения. Эти методы мотивации не столь однозначны, как материальные, но при тщательно продуманной кадровой политики их действенность и результативность,несомненно, намного выше.

Решение о внедрении системы  нематериального стимулирования —  очень ответственный и порой  даже рискованный шаг. Эти методы гораздо более индивидуализированы  и приспособлены к системе  мотиваций конкретного сотрудника, выяснить которые необходимо еще  на стадии собеседования и отборочного  тестирования.

Немаловажным шагом на пути к  внедрению политики нематериальных поощрений является выяснение того, как именно тот или иной сотрудник  позиционирует себя по отношению  к компании. Здесь возможны две  модели. В первом случае сотрудник  расценивает свой труд просто как  присоединение к компании, он не отождествляет себя с ней, а свои интересы — с интересами фирмы  и ориентирован исключительно на максимально возможную материальную стимуляцию. Во втором случае сотрудник  считает свою деятельность не просто наймом, а работой внутри компании, в качестве члена команды. Как  правило, он отождествляет интересы компании со своими собственными интересами,известность и признание бренда фирмы расценивает как элемент своего личного престижа. Постепенное смещение приоритетов сотрудника с первой модели на вторую уже является методом нематериального стимулирования. Для достижения данной цели можно использовать такие методы, как расширение сферы ответственности или специальные меры, создающие у сотрудника ощущение собственной значимости. Например,в ведение офис-менеджера можно передать новый участок работ или поставить ему в подчинение секретаря и курьеров, но при этом размер его заработной платы возрастет несущественно. Или руководитель может организовать совещания таким образом, чтобы каждый сотрудник имел возможность высказаться и быть услышанным.

Один из достаточно распространенных методов нематериальной мотивации  — быстрое продвижение сотрудников  по должностной лестнице. Важнее всего  то, что такой мотивирующий карьерный  рост может почти не отражаться ни на величине оклада, ни на объеме полномочий, однако сотрудника, начинавшего карьеру  в компании в должности ассистента младшего менеджера, уже через год  называют старшим менеджером.Данный способ может стать соблазнительным даже для завзятого материалиста,оценивающего свой профессиональный успех исключительно в денежном эквиваленте.Для честолюбивого и амбициозного сотрудника с высоким уровнем притязаний,планирующего в перспективе перейти на другую, более престижную и высокооплачиваемую работу, солидное название должности в трудовой книжке будет совсем не лишним. Этот способ не требует никаких затрат, зато эффект от его применения (при грамотном подборе сотрудников с соответствующей системой личностных ценностей) порой превосходит все ожидания.

В отдельных случаях можно рассматривать  такой прием как выдача памятных грамот и символических подарков с именными надписями. В некоторых  компаниях, ориентированных на долгосрочный найм персонала разработана система корпоративных наград: вымпелов, орденов, которые вручаются сотрудникам, проработавшим в организации 5 и более лет.

Конечно информации по теориям мотивации  много, много наработано собственно способов мотивации,определенных мотивационных схем для персонала различного уровня. Какая же работа, по мнению большинства сотрудников, является не только привлекательной,но и мотивирующей. Итак, «мотивирующая» работа должна:

- иметь целостность, то есть  приводить к определенному результату;

- оцениваться как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность принимать  решения, необходимые для ее  выполнения, то есть должна существовать  определенная автономия;

- обеспечивать обратную связь,  оцениваться в зависимости от  эффективности;

-приносить справедливое вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, внутренне  мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество деятельности. Она  создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или  оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Так что  же надо сделать?

• Определить цели и задачи деятельности для организации в целом и  для каждого сотрудника в отдельности.

• Показать значимость выполнения деятельности каждым сотрудников для организации  в целом.

• Вовлекать сотрудников в процесс  принятия решений. Давать им определенную самостоятельности в принятии решений.

• Обеспечивать сотрудников обратной связью. Проводить регулярную оценку деятельности персонала.

• Разработать систему справедливых вознаграждений. Все-таки вознаграждений. Однако, учитывая, что в организации  работают разные типы сотрудников и  без наказаний никак не получится.

• Организация питания за счет фирмы

• Обеспечение проездными билетами

• Организация качественного медицинского обслуживания

• Предоставление спецодежды

• Улучшение организационно-технических  условий и дизайна на рабочих  местах

• Банкет в ресторане в связи  с корпоративными праздниками

• Предоставление права на укороченный  рабочий день, скользящий график и  пр.

• Право на получение ссуды

• Предоставление беспроцентной ссуды

• Учеба за счет фирмы

• Продажа «списанного»оборудования по льготным ценам

• Оплата проезда к месту отдыха