Система управления организации

     Такое разделение достаточно условно, потому что в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

     Итак, знание социологических методов  управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе. [1, 288] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2 Проблемы, стадии и решения антикризисного управления

    2.1 Неудовлетворительное качество управления

    Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную  управленческую деятельность.

    В условиях кризиса эта привычка могла  бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

    Пример  краха антикризисной программы, не включающей шагов, направленных на повышение качества управления, дает завод имени И. А. Лихачева (АМО ЗИЛ).

    Вывести это предприятие из кризиса взялось  правительство Москвы. Комплексная  антикризисная программа включала развитие маркетинговой службы предприятия; совершенствование деятельности подразделений, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом; расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ; совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления. Кроме того, в соответствии с антикризисным бизнес-планом было предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков. Не было предусмотрено лишь одного — повышения качества управленческой деятельности. Результат — провал антикризисной программы.

Низкое  качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:

1. нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;
2. несогласованность в работе подразделений;
3. много лишней документации, бюрократизация процесса управления;
4. нерациональное использование имеющихся ресурсов;
5. ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);
6. большой объем «текучки», не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;
7. дублирование в принятии решений. [9]

    2.2 Недостаток слаженности в работоуправленческой команды

    Преодоление кризиса требует сплоченной и  эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления  кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании. Когда сравниваешь ситуацию на разных предприятиях, в разных компаниях, поражаешься тому, как похожи причины, приводящие к потере слаженности в работе управленческой команды.

    Обычно  это следующие причины:

1. отсутствие сильного лидера, способного объединить и повести за собой управленческую команду;
2. различия в системе приоритетов и в ключевых ценностях между членами управленческой команды;
3. плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;
4. сложившаяся в управленческой команде культура отношений не побуждает ее членов оказывать помощь друг другу;
5. расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;
6. расхождение в интересах между членами управленческой команды;
7. отсутствие общей программы действий.

    Отсутствие  у руководства предприятий четкой стратегии действий.

    Пассивность многих компаний в условиях кризиса  вовсе не означает ледяного спокойствия  перед лицом надвигающейся бури. Совсем наоборот: обстановка в большинстве случаев достаточно нервозная. Пассивность же в первую очередь объясняется отсутствием понимания того, что следует делать в сложившихся условиях.

    Можно назвать еще несколько наиболее типичных причин этого:

1. недостаточная уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации;
2. расхождения в понимании конечной цели между членами управленческой команды;
3. отсутствие единой программы действий;
4. недостаток объективной информации;
5. недостаток информации о состоянии предприятия и рынка;
6. неготовность большинства руководителей отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях. [9]

    2.3 Недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива

    Невозможно  выстраивать какую-либо программу  действий без учета поведения  сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии.

    Среди основных причин, способствующих ослаблению этой поддержки, чаще всего выступают:

1. неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх потери работы;
2. ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;
3. отсутствие у персонала заинтересованности в достижении поставленных руководством целей;
4. непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;
5. негативный прошлый опыт;
6. углубление социальной напряженности внутри предприятия;
7. руководство своевременно не доводит до работников информации, которая в условиях кризиса интересует людей в первую очередь.

    Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия. Необходимо, чтобы информация, доводимая до сотрудников, была понятна и многократно повторялась для лучшего усвоения. Например, руководство ОАО «Волгоградский тракторный завод», реализуя антикризисную программу для своего предприятия, особое внимание уделило разработке и внедрению комплекса мероприятий по доведению всей необходимой информации до каждого рабочего места. При этом особое значение придавалось тому, чтобы вовлечь в реализацию программы как можно больше таких людей, которые «болеют» за предприятие и чувствуют свою ответственность за его будущее.

    Примеры успешных действий в условиях кризиса Есть ли смысл в знакомстве с тем, как смогли выйти из кризиса другие компании, может ли знакомство с чужим опытом управления в условиях кризиса помочь вам в решении собственных проблем? Практика управления дает на этот вопрос положительный ответ. Дело в том, что взрослые люди, как показывают исследования психологов, осваивая новые формы и модели поведения, а именно это потребуется для успешного выхода из кризиса, в значительной степени опираются на подражание. При этом следует помнить, что как на бытовом уровне, так и в бизнесе обучение на чужом примере полезно лишь тогда, когда чужой опыт используется критично, с учетом его соответствия тем условиям, в которых действует ваша компания.

    Для меня особый интерес представляют действия зарубежных компаний, работающих в России, в условиях кризиса. Так, управляющий директор компании «Toyota Россия» Питер Энгель в интервью, которое он дал 9 декабря, сообщил о шагах, которые предпринимает компания в условиях кризиса. Создается специальная комиссия для решения проблем, возникающих в условиях кризиса. Другой шаг, который компания считает особенно важным в условиях кризиса, — это концентрация на обучении персонала. Это делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы (до чего в «спокойные» времена не доходили руки) и наилучшим образом использовать ресурсы.

    Хороший пример энергичных действий в условиях кризиса дает сеть супермаркетов Food Lion. Компания внезапно оказалась в  центре общественного внимания, когда  репортер корпорации АВС TV в прайм-тайм обвинил ее в том, что она продавала испорченное мясо. В результате акции компании упали почти вдвое. Но Food Lion отреагировала быстро: предложила массовые экскурсии по своим складам, сделала большие окна в зонах подготовки мяса, улучшила освещение, одела своих сотрудников в новую униформу, расширила обучение персонала и предложила значительные скидки, чтобы вернуть покупателей в свои магазины. В итоге компания получила от Управления по контролю за качеством пищевых продуктов, медикаментов и косметических средств оценку «отлично», и в тех местах, где раньше у нее были прочные позиции, объем продаж скоро вернулся к обычному уровню. [9]

    2.4 Стадии кризисного управления

    Как бы ни различались причины кризисов и условия, в которых они разворачиваются, действия менеджмента, направленные на вывод своей компании из кризиса, всегда подчиняются определенной логике.

    Выделяют  шесть стадий кризисного управления:

    Стадия 1: попытка предотвращения кризиса. На этой стадии следует составить  список факторов, способных негативно повлиять на бизнес, возможные негативные последствия и цену необходимых превентивных действий. Это может быть и создание кризисного центра или специальной группы, это может быть сценарий действий в условиях кризиса и др.

    Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса. На этой стадии менеджмент начинает разрабатывать планы действий с учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса.

    Стадия 3: анализ ситуации. При этом самым трудным является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки здесь возможны как из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, так и из-за игнорирования серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Собирая информацию о кризисе, большинство руководителей опирается на оценки работников своей компании. На этой стадии имеет смысл привлечь внешнего специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, ибо неграмотный анализ может привести к неверным действиям и неоправданным потерям.

    Стадия 4: сдерживание кризиса. Главное на этом этапе — установление очередности действий по выводу компании из кризиса. Проблема часто состоит в трудности выделения наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации.

    Стадия 5: разрешение кризиса. Здесь главное — быстрота действий. Даже если вы на правильном пути, вас задавят, если вы остановитесь или замешкаетесь. Оценив ситуацию и определив необходимые шаги, следует действовать без промедления.

    Стадия 6: преодоление последствий кризиса. На этой стадии компания определяет меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса или по восстановлению утраченных позиций.

    Менеджмент  любой организации, стремящейся  вырваться из цепких лап кризиса, должен ясно представлять логику своих  действий. Каждую из шести перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления.

    Здесь важно не терять время на поиски виноватых, а как можно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению. По этому поводу Джим Коллинз заявил: «Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.… Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки».