Система японского менеджмента

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с  которым предлагаемая должность  должна быть квалифицирована отделом  кадров с целью ее включения в  существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности  утверждены высшим руководством. Отдел  кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать  кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых  фирмах обязательным считается включение  в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор  кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные  базы данных. Кандидаты, включенные в  список, обычно проходят через серию  интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами  и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются  рекомендациями. Окончательный выбор  делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных  и воспитательных приемов, за исключением  экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение  порядка). Оценка работы каждого работника  проводится один или два раза в  год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его  начальником и подписываются  обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей  их ликвидации, а в случае необходимости  предупреждение об увольнении или о  том, что дальнейшее пребывание на должности  зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает  руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются  с представителями профсоюза  в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может  обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства  или через суд. В некоторых  фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как  представители администрации, так  и рабочие.

В Японии существует своя специфика  в управлении персоналом, о которой  подробно говорилось в первой главе. С учетом всего вышесказанного об особенностях управления персонала  в Японии можно выделить следующие  основные принципы японского типа управления:

§  переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

§  приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

Оплата и стимулирование труда

В США система оплаты труда  предусматривает следующее:

§  рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

§  минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

§  при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

§  абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

§  повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

§  размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

§  премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным  мотивационным эффектом и слабо  стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда в  США построена таким образом, что фиксированная зарплата может  только расти и практически никогда  не уменьшается.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

§  премии управленческому персоналу;

§  компенсационные выплаты при выходе в отставку;

§  специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

§  при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

§  доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

§  оплата без почасовых ставок;

§  продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства фирмы  зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего  уровня управления.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно  более высокие доходы, чем в  других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в  автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении  доходов.

В США используются различные  программы участия работников в  прибылях, в частности, для образования  пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит  от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов  предполагает создание определенного  механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста  производительности труда в том  подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные  выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит  от результатов деятельности конкретного  подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого  работника. Это не просто новая система  оплаты труда, а новый подход к  повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе  системы: на уровне фирмы или производственного  отделения - систему участия в  прибылях; на уровне заводов, отделов  – систему распределения доходов.

Практика показывает, что  использование гибких систем позволяет  значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к  формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава  работников фирмы и текучести  кадров и др. Эти новые тенденции  приближают американский стиль управления с японским.

Подготовка и  переподготовка кадров менеджеров в  США и Японии 

 

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Каждая компания практически  имеет свою собственную систему  переподготовки. Новые сотрудники обязаны  проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное  образование является частью процесса труда, на который каждый занятый  тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Основой японской системы  профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней  мере по двум-трем специальностям, а  затем повышение квалификации на протяжении всей жизни. 

Основные тактические  задачи

Американские компании в  качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых  средств и увеличение стоимости  акций. Именно по этим показателям и  определяется эффективность работы управленческого аппарата.

Японские компании в качестве основных целей оперативного характера  выделяют обычно расширение доли рынка  и увеличение доли новых товаров  в общем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности  и прибыли, но не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной перспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет на производственно-сбытовую стратегию корпораций, а также  на особенности построения и работы всей системы управления.

Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном разрезе. Для осуществления таких установок в наибольшей степени подходят формализованные организационные схемы с четким формулированием наборов целей для каждого руководителя.

В отличие от этого ориентация японских компаний на максимизацию прибыли  в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления компании формируется на принципах, предусматривающих долгосрочное аккумулирование управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку управленческих кадров с их привязкой к данной компании в течение длительного периода времени.

Различия в тактических установках, определяющих производственно-сбытовую деятельность, обусловливают некоторые отличия в подходах американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер деятельности и направлений развития. Так, в настоящее время американские компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов. В результате такой ориентации большинство средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так как такая структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота.

Японские компании наибольшую долю средств выделят на проведение фундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном выражении период оборота этой части финансовых средств затягивается, изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым резко увеличивать объем прибыли, например, в конце пятилетнего периода. Анализ ситуации на капиталистических рынках весьма отчетливо показывает преимущества тактики, используемой японскими компаниями в конкурентной борьбе.

Стиль управления

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы, а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера—сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретные цели.

Стиль управления, который  преобладает в японских компаниях, ориентирован прежде всего на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность группы. При этом создаются условия и принимаются специальные меры по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами в масштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновения конфликтов. Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает человеком, способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью.