Системы мотивации в организации

     Основное  преимущество контрактной системы  – четкое распределение прав и  обязанностей,  как  работников, так и руководителей предприятия.

     Социальные  выплаты представляют собой частичное  или полное покрытие следующих статей расходов:

     -транспорт;

     - медицинская помощь, оплата лекарств;

     - спортивные и оздоровительно-профилактические  расходы;

     - отпуск и выходные дни;

     - питание на рабочем месте;

     - повышение квалификации работников  фирмы;

     - страхование жизни сотрудников  предприятия и членов их семей;

     - корпоративный отдых;

     - консультирование по юридическим,  финансовым и другим проблемам.⁹

     2.2 Участие работников в прибылях

     В последние годы многие фирмы для  усиления мотивации работников успешно  применяют различные системы  участия в прибылях и акционирование. Эмпирические данные показывают, что  в течение двух лет внедрение  такой системы приводит к росту  производительности труда в среднем на 10-15%.¹⁰ Участие работников в прибылях осуществляется в форме отчислений в «фонды работников» доли прибыли текущего года с использованием льготного режима.

     Оплаты  труда руководящего состава может  составлять процент от прибыли предприятия. Однако чаще применяется комбинированный вариант оплаты труда: оклад плюс надбавки и премии, начисляемые с учетом объема прибыли или ее составляющих, непосредственно зависящих от деятельности руководителя.

     Наряду  с материальным мотивированием работников используются и моральные методы мотивации. По мнению Д. Хлебникова основным  моральным фактором в российском бизнесе является личное общение  с руководителем и здесь мотивирующих факторов может быть несколько:

     - фактор внимания и защиты со  стороны высшего руководителя – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи;

     - фактор «своего парня» - с таким  руководителем хочется работать, его хочется поддержать;

     - фактор сопричастности – близость  к центру принятия решений,  опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

     - фактор влияния – близкие контакты  с центром принятия решений  провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится  оказать эмоциональное либо интеллектуальное  воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы.¹¹

     Все большей популярностью у отечественных  менеджеров начинает пользоваться общественное признание заслуг работника. Эту тенденцию Д.Хлебников связывает с тем, что общественное поощрение проецирует следующие факторы:

     - фактор статуса –если работника  публично похвалили, значит он  как бы становится ближе к  руководителю, получает моральное  право на некую лидирующую позицию;

     - фактор команды – тот, кого  поощрили публично, начинает себя  чувствовать членом «команды»,  у него появляется чувство  ответственности за общий результат;

     - фактор выделения – похвалив  кого-либо, руководитель разрушает  неформальные связи такого работника, особенно если тот был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;

     - фактор целеполагания – публичная  похвала фактически  является  отражением целей руководителя.¹²

     Соотношение морального и материального стимулирования для разных отделов фирмы или предприятия  должны быть принципиально различными. Определение этого соотношения основано на тщательной  формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то целесообразно создание общей системы мотивации, применимой к каждому работнику. Факторы стимулирования и мотивации могут быть классифицированы по формулировкам потребностей    в иерархии про Маслоу:

     1)потребность  в самовыражении, которой лучше  управлять используя:

     -организационные  рычаги, такие как вменение в  обязанности топ-менеджеров и  творческих специалистов участия  в составе комиссий или рабочих  групп, ведение проектной работы;

     - нематериальные методы стимулирования  персонала в части формирования  клубов, команд и т.д. Формирование  общих целей (спортивных, соревновательных, творческих) существенно влияет  на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его;

     - материальные методы – стимулирование  рационализации и изобретательства, поддержка при значимых событиях  в жизни работника.

     При справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и стремление работать в компании существенно  повышаются;

     2)потребность в уважении и признании – существует в основном у менеджмента компании, для которого движущей силой является статус. В рамках управления этой потребностью можно применять:

     - организационные рычаги, показывающие  менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения, что является основным при стимуляции менеджеров;

     - нематериальные рычаги – название  должности(статус), почетное членство  в различных ассоциациях, использование  на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, путевки, социальная сфера;

     - материальные методы – стимулирование  активности работника, конкретный  уровень оплаты труда, поддержка  при значимых событиях в жизни;

     - имиджевые рычаги – общий имидж  компании, аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж.

     3) Потребность в принадлежности  к определенной социальной группе, причастности, поддержке – важна  для всех работников организации.  При этом в сознании различных работников могут быть  различные групп, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором применимы:

     - нематериальные рычаг – участие  в управлении, система обратной  связи с управленцами, встречи  с руководством, участие в любительских или общественных движениях, почетное членство в различных ассоциациях, использование на выставках как представителя компании;

     - материальные методы – стимулирование  активности работника, конкурентный  уровень оплаты труда;

     - имиджевые рычаги – общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, корпоративные мероприятия и праздники;

     - организационные рычаги – информирование  общественности о долгосрочных  перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание  стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

     3 Опыт зарубежных стран, теория  мотивации труда на Западе

     В практике американских фирм «Форд», «Дженерал  Моторс» и других используются различные  методы мотивации и гуманизации  труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

       Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

       Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

       Одной из форм мотивации, нашедшей  широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

       Работа, которая выполняется только  дома за компьютером называется  телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых  категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

       Эксперимент оправдал ожидания  и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

       Один из действенных методов  мотивации - создание самоуправляемых  групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

       На Западе существует множество  теорий мотивации труда. К примеру,  теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.

       Люди, у которых преобладает потребность  в успехе, как правило, не склонны  к риску, способны брать ответственность  на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.

       Мотивация на основании потребности  в причастности характерна для  людей, заинтересованных в развитии  личных связей, налаживании дружеских  отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.