Модель  лидерства "путь - цель" Хауса и Митчелла

           Рассматриваемая модель ситуационного  лидерства получила своё  развитие в  70-е  годы.  В  своей  основе  она  базируется  на  мотивационной  теории ожидания.  Исходной  посылкой  является    предположение,   что    работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между усилиями  и  результатами  работы,  а  также между результатом работы   и вознаграждением. Отсюда модель  получила  свое  название.

         Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности уровнем    мотивационной    силы ожиданий,   имеющихся    последователей. Идеальным является вариант,  когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует,  что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем  ведущим  к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения  лидера  в зависимости от ситуации.

          Директивное  лидерство  -  высокий   уровень  структурирования   работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что  и  когда  от  них ожидается.

          Поддерживающее лидерство - большое   внимание  нуждам  работников  и  их благополучию,  развитие  дружественного  рабочего  климата  и  обращение   с подчиненными как с равными.

          Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание  качеству  во  всем,  уверенность  в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого  уровня  выполнения работы.

          Участвующее  лидерство  -  совет   с  подчиненными  и  внимание   к   их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений,  привлечение  подчиненных к участию в управлении.

          В отличие от концепции Фидлера,  данная модель предполагает, что   лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из  указанных   стилей.

         Согласно  модели,  эффективная  комбинация  лидерских  стилей   зависит   от ситуации.

          Для анализа ситуации в   модели   предлагаются   два   типа  ситуационных факторов: характеристики последователей, и факторы  организационной  среды. Для  описания  характеристик  последователей  и  выбора   того   или   иного лидерского стиля используются следующие параметры.

          Вера  в  предопределенность   происходящего   от   действий   индивида.

         Выделяются два типа поведения подчиненных:

     • люди внутренне уверены,  что  полученное  вознаграждение  определялось  их усилиями;

     • люди  считают,  что   размер  полученного  вознаграждения  контролировался внешними силами.

           Первые  предпочитают  участвующий  стиль  лидерства,  а  вторые  более удовлетворены директивным стилем.

          Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием  у  индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это,  предпочитают  в  большей  степени  директивный  стиль.  Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

          Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько  успешно  они  могут  работать  с  лидером,   ориентированным   на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

          В модели выделяются следующие  факторы организационной среды,  влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

     • содержание и структура работы;

     • формальная система власти в организации;

     • групповая динамика и нормы.

             Эти три фактора могут влиять  на эффективность выбранного  лидерского стиля  в различных направлениях.  Так,   высоко   структурированное  задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой  иерархией власти директивный лидер более  эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в  управлении.  Забота лидера о   нуждах  подчиненных  будет  выглядеть  несколько  искусственно  в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, в рамках того или  иного  лидерского  стиля  происходит  взаимодействие  между характеристиками последователей и  организационными  факторами,  оказывающее влияние на  восприятие  мотивации    последователями.    В   свою    очередь восприятие, последователями, ситуации  и  уровень  мотивации  последователей определяют  их  удовлетворенность  работой,  уровень  выполнения  работы   и признание лидера.

          Практическое  применение   модели   менеджерами   ориентирует   их   на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При  этом  следует помнить, что не  результаты  работы  подчиненного  должны  влиять  на  выбор руководителем того или иного стиля, а  наоборот  -  выбранный  стиль  должен способствовать повышению уровня выполнения работы. 

     Ситуационная   модель   принятия   решений Врума-Йеттона-Яго

          Одной из наиболее  современных   в  объяснении  ситуационного   лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом  Йеттоном.  Которая позже была существенно дополнена с участием Артура  Яго.  Аналогично  модели "путь-цель",  данная  модель  предлагает  определять  эффективный лидерский стиль в  зависимости от ситуации. Предполагается также, что один  и  тот  же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели  является ее  ориентированность  только  на  один  аспект   лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию  в  принятии    решений.    Соответственно лидеру   предлагается концентрировать внимание на проблеме,  которая  должна быть  решена,   и    на   ситуации,    в    которой    проблема    возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов  может  оказать  влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

          Главной идеей модели является то, что степень или уровень  привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик  ситуации. В соответствии с моделью не существует одного  единственно  верного  способа принятия решения, пригодного для  всех  ситуаций.  После  анализа  и  оценки каждого аспекта проблемы лидер  определяет,  какой  стиль,  с  точки  зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

           В рассматриваемой модели  эффективность  решения  (Рэфф.).  определяется  на основе  уравнения,  показывающего,  что она зависит от  качества  решения (Ркач.)  и уровня  принимаемых подчиненными  обязательств  по   выполнению решения.  (Робяз.),  а  также  от  степени   срочности   решения   (Рвремя).

          Предпосылкой модели является представление,  что  отведенное  ситуацией  для решения время наряду с  остальными  двумя  является,  критическим  фактором. Ситуация, в которой ограничение времени  не  играет  роли,  определяет  этот показатель на нулевом уровне.

                          Р эфф. = Р кач. + Р обяз. – Р время

          Полная  критериальная  основа  "общей  эффективности  решения"  (Оэфф.) предполагает учет в ней факторов "стоимости" и "развития".

                         Оэфф. = Рэфф. – стоимость  - развитие

         В приведенной,, формуле показатель  "стоимость" означает потерянное  из-за решения время, которое в другом случае  могло,  принести  больше  пользы. Показатель "развитие" отражает тот выигрыш,  который  получен  за  пределами единолично принятого решения.

         Последний   разработанный   вариант   модели   предлагает использование дерева    решений    для    определения    лидерского    стиля,     наиболее соответствующего  -  сложившейся    ситуации.    При  использовании   модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая  это  он сталкивается с 10  проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по  8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти  ответы  выводят  менеджера  в  конце концов на конкретную проблемную ситуацию  и  рекомендуемый  для,  нее  стиль принятия решения.

     Для  принятия  решений  в  модели  в  зависимости  от  ситуации  и   степени привлечения   подчиненных    предлагается    использовать    пять    стилей: автократический   I   (AI),   автократический   II   (АII),  консультативный I (КI), консультативный II (КII), групповой или совместный II  (ГII).  Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее

         AI      Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у  него на данное время информацию.

         АII    Руководитель  получает  необходимую   информацию   от   своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только  на этапе сбора  информации.  Выработку  решения  и  его  принятие  осуществляет руководитель.

          КI      Руководитель на  индивидуальной  основе делится   соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными,  с целью получения от них идей и предложении, не собирая при  этом  их  в  группу.  Затем  он  сам принимает решение, которое может основываться  на  вкладе  подчиненных,  а может и нет.

          КII     Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения.  Затем он принимает решение, которое может  либо  отражать,  либо  не  отражать  их вклад.

          ГII    Руководитель делится соображениями  по  проблеме,  сотрудники  оценивают альтернативы и  пытаются  достичь  консенсуса  относительно  решения.  Роль, выполняемая при этом  руководителем,  больше  похожа  на  роль  председателя собрания, координирующего дискуссию. Концентрирующего внимание  на  проблеме и делающего все для того,  чтобы  рассматривались  наиболее  важные  аспекты проблемы. Руководитель не  пытается  влиять  на  группу  с  тем,  чтобы  она приняла его решение, и проявляет готовность  принять  и  выполнить  любое  - решение,  получившее  поддержку  всей  группы. 

          Одной из отличительных особенностей  модели является то, что в целом  она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение  личности  лидера.

         Хотя модель Врума-Йеттона отличается от других ситуационных моделей, поскольку ее фокус — на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Модель  жизненного цикла Херсея и Бланшарда

     Поль  Херсей и Кен Бланшард разработали  ситуационную теорию лидерства, которую  они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херсею и Бландшарду, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

     Имеются четыре стиля лидерства, которые  соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.

     Первый  стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

     Второй  стиль S2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В  этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.