Соціально-психологічний клімат

Морально-психологічний  клімат робочої групи істотним образом  залежить від її структури. Структура  колективу, тобто реально існуюча  сукупність взаємовідносин членів групи, що виникла в процесі спільної діяльності і спілкування, досліджується  на двох рівнях формальному і неформальному. Якщо формальна структура пов'язана  з посадовим статусом членів групи, впорядкованими, то неформальна структура  складається на основі відносин, зумовлених психологічними якостями членів колективу.

Неформальна структура складається  під впливом психологічних механізмів регуляції колективної діяльності адаптації, комунікації, ідентифікації  і інтеграції.

Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик  персоналу (здібностей, мотивацій і  властивостей) вимогам посади або  робочого місця.

На основі міри вказаної відповідності вирішуються головним чином наступні задачі:

• вибір місця в організаційній структурі і встановленні функціональної ролі співробітника, що оцінюється;
• розробка можливих шляхів вдосконалення ділових або особистих якостей співробітника;
• визначення міри відповідності заданим критеріям оплати праці і встановлення її об’єму.

Крім того, ділова оцінка персоналу може допомогти в рішенні  ряду додаткових задач:

• встановлення зворотнього зв'язку з співробітником з професійних, організаційних і інших питань;
• задоволення потреби співробітника в оцінці власної праці і якісних характеристик.

Ділова оцінка є найважливішою  складовою процесу відбору і  розвитку персоналу. Розрізнюють два  основних вигляду ділової оцінки:

• оцінку кандидатів на вакантну посаду;
• поточну періодичну оцінку співробітників організації.

Обидва види оцінки дозволяють вирішувати в основному аналогічні задачі, тому в їх формулюванні під  словом “співробітник" потрібно розуміти також "кандидат на посаду".

Вітчизняна і зарубіжна  практика ділової оцінки кандидатів на вакантну посаду дозволяє говорити про чотири основні етапи, що визначають зміст процесу оцінки даного вигляду. До цих типових етапів можна віднести:

• аналіз анкетних даних;
• наведення довідок про випробуваного працівника (по місцю колишньої роботи або навчання);
• перевірочні випробування;
• співбесіда.

Поточна періодична оцінка співробітників зводиться, як правило, до двох основних етапів:

• оцінка результатів роботи і чинників, що визначають міру досягнення цих результатів;
• аналіз динаміки результативності праці за певний проміжок часу, а також динаміки стану чинників (умов), що впливають на досягнення результатів.

У сучасних умовах, коли людський ресурс стає основним ресурсом підприємства, особливо важливе значення набуваає діяльність кожного члена колективу. Серед чинників, сприяючих трудовій активності людей або, навпаки, перешкоджаючих цьому, важливу роль грає їх міжособиста сумісність. В психології це поняття стали використовувати при вивченні процесів і результатів міжгрупових комунікацій, спілкування, динаміки міжособистих відносин і інших соціально-психологічних явищ.

Сумісність як процес взаємної діяльності реалізується протягом певного  відрізка часу і характеризується адаптивними  особистими можливостями членів групи. При цьому визначають чотири стадії розвитку групи:

Початкова стадія розвитку групи. Коли люди вперше об'єднуються  в групу для того, щоб виконати певне завдання, кожний з них виявляється  в ситуації, коли передусім він  повинен зорієнтуватися. Він відчуває при цьому деякі ускладнення, захищається, намагається підвищити  свою роль в рішенні вартої задачі. Люди прагнуть приховати свої почуття, слабості, намагаються бути раціональними.

Друга стадія: взаємне розкриття. У той час як на першій фазі на передній план висувається взаємне  вивчення, у другій - зростає активна  увага до проблем власної групи  і власної ситуації. Члени групи  пізнають, хто має схоже сприйняття і аналогічні позиції, зближуються  між собою; починається критика  методів і правил роботи, подолання  упереджень по відношенню до певних осіб; відбувається зіткнення думок. Якщо на цій фазі вдається вивчити і  взяти до уваги слабі і сильні сторони членів групи, тоді з'являється  можливість дізнатися причини низьких  результатів роботи і скоректувати подальші дії.

Третя стадія: консенсус  і кооперація. Після того як група  у другій фазі вирішила міжособисті проблеми, різко зростає взаємна довіра співробітників. Група стає більш відкритою і відчуває себе більш вільною в тому, щоб заперечувати або приймати методи роботи і способи дії. На цій фазі група виявляє високу міру міцності все більша згода встановлюється відносно цілей роботи і задач спільних дій.

Четверта стадія: оптимальний  колектив. Якщо група досягає цієї стадії, то це означає ідентифікацію  різних членів групи з цілями групи  і її загальною задачею. Внутрішня  взаємодія в групі характеризується взаємною відвертістю, постійним зворотним  зв'язком, спільним обліком результатів  і прагненням до поліпшення загальної  ситуації суперництво поступається місцем кооперації. Досягти саме цієї стадії взаємовідносин в групі має  ставити собі за ціль не тільки керівник а й кожен працівник. Функціонування колективу як единого організму дозволить не тільки виконувати задачі, які стоять перед ним, а й допоможе вирішити ряд проблем пов’язаних з психологічним сумісництвом кожного працівника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Соціально-психологічні методи

Способи і прийоми впливів, що базуються на використанні наукових положень соціальної психології, прийнято називати соціально-психологічними методами управління Під ними розуміють систему  засобів і важелів впливу на соціально-психологічний  клімат у колективі, на підвищення ефективності діяльності організації та її окремих  працівників. Ці методи управління спрямовані на гармонізацію соціальних відносин у колективі задоволенням соціальних потреб працівників - розвитку особистості, соціального захисту та ін. Важливе  значення при їх застосуванні має  формування свідомих зусиль людей, спрямованих  на формування організації та особи, створення сприятливого психологічного клімату в колективі.

До соціально-психологічних  методів державного управління належать: соціальне прогнозування, соціальне  планування, моральне стимулювання, створення  сприятливого морально-психологічного клімату в колективі.

Соціальне прогнозування  використовується для створення  інформаційної бази розробки планів соціального розвитку та застосування методів соціального впливу у  конкретному колективі. Параметри  соціального прогнозу включають  такі показники: вікові і статеві  зміни в колективі; зміни освітньо-кваліфікаційного рівня працівників; зміни у матеріальному  забезпеченні та в побутових умовах працівників та ін.

Соціальне планування як соціально-психологічний  метод управління реалізується складанням планів соціального розвитку організації. План соціального розвитку, як правило, складається з таких розділів:

«   удосконалення соціальної структури колективу;

« удосконалення умов праці, охорона її та зміцнення здоров'я працівників;

« підвищення життєвого рівня, поліпшення житлових та культурно-побутових умов працівників;

«   підвищення трудової та громадської активності працівників.

План соціального розвитку колективу - органічна складова частина  комплексного плану (програми) соціального  розвитку організації. У ньому передбачається науково обгрунтована і матеріально забезпечена система заходів щодо вдосконалення структури колективу, формування і найбільш повного задоволення матеріальних і духовних потреб працівників.

Планування соціального  розвитку повинно випливати з  базового рівня розвитку (соціального  паспорту колективу), включаючи можливі  його зміни (соціальний прогноз) і містити  перелік конкретних заходів із строками їх реалізації, відповідальних осіб, розмірів та джерел фінансування.

Перший розділ "Удосконалення  соціальної структури колективу" повинен містити дані про планові  зміни співвідношенння між службовцями у зв'язку з кваліфікаційно-професійними змінами, удосконаленням управлінських процесів. У цьому розділі планується також підвищення рівня загальної та професійної освіти, вікові зміни складу працівників, заходи щодо управління рухом персоналу.

У другому розділі "Удосконалення  умов праці, її охорона та зміцнення  здоров'я працівників" передбачається усунення виробничих факторів, що становлять небезпеку для життя і здоров'я  працівників, призводять до нервово-психічних перевантажень тощо.

Третій розділ "Підвищення життєвого рівня, поліпшення житлових та побутових умов працівників" включає  заходи щодо вдосконалення організації  заробітної плати, матеріального і  морального стимулювання. Великого значення надається у цьому розділі  поліпшенню житлово-побутових умов, культурному і побутовому обслуговуванню працівників.

Четвертий розділ "Підвищення трудової та громадської активності працівників" передбачає заходи щодо зростання службової та соціальної активності працівників, їх правового, економічного, морального, естетичного і фізичного виховання.

Моральне стимулювання - це заходи, спрямовані на підвищення колективної  чи особистої ініціативи працівників  та їх інтересу до виконання своїх  обов'язків. За допомогою засобів  морального схвалення чи осуду діяльності працівника можливо визначити рівень її суспільної значимості чи неприйнятності. Моральне- стимулювання покликане насамперед викликати певні переживання, формувати моральні почуття, що допомагають працівникам визначатись у моральному ставленні до своєї праці. Воно повинно глибоко проникати у внутрішній світ особистості, чинити вплив на її мотиваційну сферу.

Для морального стимулювання є характерною підвищена чутливість до форми вираження. Чим духовно  багатша особистість, тим сильніша у неї потреба у відповідній  формі моральної оцінки своїх дій.

Моральне стимулювання охоплює  розгалужену систему суб'єктів: колектив, керівники, лідери колективу, окремі працівники. Вміле залучення всіх суб'єктів  морального стимулювання дає змогу  зробити ефективною всю систему  матеріального і морального стимулювання.

Стимулювання колективної  ініціативи здійснюється різними шляхами. Це, наприклад, ознайомлення службовців із історією організації, її традиціями, кращими працівниками та їхніми заслугами, наслідування цих традицій та створення  нових, прагнення до того, щоб службовці  цінували організацію, досягали високої  ефективності праці, намагалися внести свій вагомий внесок у загальний  здобуток організації, підвищували рівень кваліфікації.

Традиції колективу розглядають, як природний, комунікативний механізм, за допомогою якого відбувається об'єктивний процес залучення до духовних характеристик колективу його членів. Наприклад, моральні традиції являють  собою концентрацію морального досвіду  колективу та комунікативний засіб засвоєння його працівниками.

Традиції - необхідна умова  організації колективу, формування його соціально-психологічної спільності. Наявність традицій спричиняє конкретний вплив (позитивний чи негативний) на процеси адаптації, комунікації, ідентифікації та інтеграції у колективі. Традиції мають сильний вплив на формування міжособистих відносин у колективі. З огляду на те, які традиції (здорові чи нездорові) є характерними для колективу, можна визначити його моральний стан. Ось чому керівникові необхідно вивчати традиції колективу і здійснювати цілеспрямований вплив на їх зміст.

Велике значення надається  стимулюванню особистої ініціативи за допомогою моральних стимулів. При високій ефективності індивідуальної праці такими стимулами є:

-  підвищення рівня  відповідальності - делегування повноважень,  що дає змогу працівнику приймати  рішення від імені керівництва,  почесне Доручення  представляти  організацію  чи  підрозділ  в  інших  установах, виступити  з доповіддю чи повідомленням на нараді тощо;

-   зміцнення   авторитету   службовця,   який   відзначився,   публічною похвалою, високою оцінкою  результатів його діяльності  у присутності інших працівників;

-   зарахування до  кадрового резерву  на заміщення   більш  високої посади, показ  працівникові його особистої  перспективи (просування по службі), розкриття перед службовцем перспектив  розвитку організації і у зв'язку  з цим - прогноз службового  росту працівника;

 

-   особиста   неформальна   похвала   підлеглого   в   процесі   ділових контактів,  іменні привітання зі знаменними датами, моральна підтримка;

- рекомендація працівника  для виступу в засобах масової  інформації з тих чи інших  питань сфери діяльності організації, служби.

При низькій якості індивідуальної праці моральними стимулами є:

-  особиста бесіда з  підлеглим, аналіз результатів  діяльності, причин невиконання   поставлених   завдань,   наказів,   розпоряджень,   доручень керівництва;

- публічна форма аналізу  діяльності в присутності інших службовців;

- доброзичлива, позитивна  і конкретна критика допущених недоліків;

- пониження відповідальності - звуження сфери діяльності, позбавлення права самостійно ухвалювати управлінські рішення, скасування права підпису документів тощо.