Состав, сущность и содержание моделирования, используемых в практике анализа и выработки решения

• Введение
• 1. Методы принятия управленческих решений
• 1.1 Коллективные методы обсуждения и принятия решений
• 1.2 Эвристические методы принятия решения
• 1.3 Количественные методы принятия решений
• 2. Анализ как составная часть процесса принятия решения
• 2.1 Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности
• 2.2 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска
• 2.3 Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности
• 2.4 Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта
• 3. Методы анализа управленческих решений
• 4. Содержание процесса принятия управленческого решения
• 4.1 Основные понятия процесса принятия управленческого решения
• 4.2 Сущность процесса принятия управленческого решения
• 4.3 Процедура принятия решений
• 4.4 Краткая классификация управленческих решений
• 4.5 Виды управленческих решений
• Заключение
• Список использованной литературы

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

В своей  жизни каждый человек вынужден принимать  решения. К этому его постоянно  подталкивают либо личная неудовлетворенность  своим внутренним или внешним  положением, либо общественные потребности.

Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с pассмотpением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

На предприятии, сталкиваясь с проблемой выбора, специалисты руководствуются методами принятия управленческих решений.

"Методы  принятия управленческих решений" - одна из спорных и актуальных  тем в теории управления.

В современной  литературе можно встретить несколько  подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно  можно об этом говорить, придерживаясь  взглядов коллектива авторов под  руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

Управление  появилось вместе с людьми. Там  где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации  их совместных действий, решение которой  кто-то из них должен был брать  на себя.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и  многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.

Задачами  работы являются описание методов принятия управленческих решений, различных подходов к управленческим решениям, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа как основы для принятия управленческих решений. 
 
 

1. Методы принятия  управленческих решений

Все методы принятия управленческих решений можно  разделить на три группы:

1.1 Коллективные методы  обсуждения и принятия  решений

Основным  моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга  лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как  правило, и руководители и исполнители.

Главными  критериями формирования такой группы являются компетентность, способность  решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные  формы групповой работы могут  быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее  распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование  новых идей и последующее принятие решений).

Если  предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые  предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового  штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для  свободного генерирования идей. Чтобы  этого добиться запрещается опровергать  или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она  ни была. Все идеи записываются, а  затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими  там мудрецами - предсказателями  будущего.

Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый  тур анкетирования проводится без  аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается  предложенное экспертами или скорректированное  решение.

Японская, так называемая кольцевая система  принятия решений - "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты  выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает  вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих  принципов:

принципа  большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

принципа  диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

принципа  Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

принципа  Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

принципа  Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Эвристические методы  принятия решения

Управленческая  практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей  использует неформальные методы, которые  основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов  и методики выбора оптимальных решений  руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

Эвристические методы основаны на логике, здравом  смысле и опыте при РУР, при  которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка  управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное  занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или  коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы  проведения обсуждения новых проблем  и разработки решений прочно вошли  в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и  специалисты принимают такие  эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство  открытий и изобретений сделано  при коллективном обсуждении или  с их подачи, а известные слова: "эврика" и "эвристика" дали название этим методам.

Собрания  и совещания можно проводить двумя способами:

без подготовки и с  подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам.

Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания.

Известен  закон Паркинсона о том, что эффективность  совещания обратно пропорциональна  затраченному времени и количеству приглашенных людей.

Подготовленные  собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а  также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов:

Существует  множество наборов приемов эвристических  методов. Например,

Набор 1

Обобщение задачи;

Конкретизация задачи;

Формулирование  обратной задачи;

Включение в другую структуру;

Критика очевидных решений;

Поиск привнесенных условий;

Движение  от конца к началу;

Сближение данных и цели;

Перекодирование текста в модель;

Использование сходных задач рассмотрение с  различных сторон;

Анализ  условий анализ конфликта;

Выдвижение  любых идей;

Переструктурирование.

Набор 2

Включение в другую структуру;

Выдвижение  противоположных гипотез;

Перерыв в решении нескольких задач;

Вживание  в образ явлений задачи;

Регуляция уровня уверенности в себе;

Движение  от общих целей к частным;

Символическая запись условий;

Определение области поиска неизвестного;

Включение в деятельность;

Введение  дополнительных элементов или отношений;