Состав, сущность и содержание моделирования, используемых в практике анализа и выработки решения

Вероятностными  называются решения, принимаемые в  условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения  данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности  всех альтернатив должна быть ровна  единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных  данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать  статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает  достаточной информацией для  объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях  руководителям помогает опыт, который  показывает, что именно может произойти  с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить  вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается  при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы  настолько новы и или сложны, что  о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые  приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность  определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий  может использовать две основные возможности:

а) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

б) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Метод разработки решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному  алгоритму. Другими словами, формализованные - это результат выполнения заранее  определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать  решение каждый раз, когда возникает  соответствующая ситуация.

В то же время в процессе управления организациями  часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество  критериев выбора.

Если  выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет  сложным, многокритериальным.

Форма принятия.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его  решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента  всё чаще встречаются сложные  ситуации и проблемы, решение которых  требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению  коллегиальных форм принятия решения. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, снижает оперативность управления и "размывает" ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам, злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ  фиксации решения.

По этому  признаку управленческие решения могут  подразделяться на фиксируемые, или  документированные (т.е. оформленные  в виде какого-либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Заключение

Подводя итог о своей работе, можно сделать  следующие выводы:

Принятие  управленческих решений является очень  важным фактором в деятельности любой  современной фирмы. Без правильного  принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое  процветание фирмы. Существует большое  число различных методов принятие управленческих решений

Процесс принятия решения в чистом виде может  подразделяться на следующие составные  части:

Изучение  ситуации, предшествующей принятию решения;

Взвешивание различных вариантов решения;

Выявление последствий и перспектив при  различных вариантах решения;

Оценка  и сравнение перспектив при различных  вариантах решения;

Выбор решения из разных вариантов;

Принятие  решений;

Разработка  мероприятий по выполнению принятого  решения;

Контроль  за его исполнением.

Следует подчеркнуть, что решение считается  готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам  должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его  роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает  решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому  руководитель должен быть хорошо подготовлен  и к работе с группой.

Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени  следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:

Следует принимать множество решений, которые  имеют общие подходы при их реализации;

На этапе  принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;

Нельзя допускать  наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько  решений по одному и тому же вопросу;

Решения нельзя переносить;

Обычное перепоручение  исполнения решения от одного лица другому следует изжить;

Решение должно соответствовать уровню организации  и сотрудничества;

По повторяющимся  решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали  времени их выполнения с учетом произошедших изменений;

Процесс принятия решений надо развивать в сторону  участия и эффективности. При  этом нельзя забывать, что принимать  участие в принятии решений не означает только присутствие при  окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие  в предварительных мероприятиях;

Решения должны быть эффективными. Это означает, что  надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

Список  использованной литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во "Триада. Лтд", 1996.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: Фирма "Гардарика", 1996.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, "Банки и баржи", издательское объединение ЮНИТИ, 1995.

4. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва "Экономика", 1990.

5. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.

6. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

7. Лебедев О.Т.  Основы менеджмента. Санкт-Петербург  ИД "МиМ", 1997.

8. Любимова Н.Г.  Менеджмент - путь к успеху. Москва, 1992.

9. Макаров С.Ф.  Менеджер за работой. Москва, 1989.

10. Менеджмент  организации. / Под редакцией З.П.  Румянцевой. Москва, 1996.

11. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

12. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.

13. Уткин Э.А.  Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996.

14. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва: "Интел-синтез", 1997.

15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: "Интел-Синтез", 1997.

16. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.