Составляющая орг. структуры в управлении СКСиТ

Содержание

1. Общая характеристика организационных структур управления туризмом…………………………………………………………………………..3
2. Разделение труда в туристской организации…………………………..9
3. Формальная и неформальная структуры организации……………….12
4. Список литературы………………………………………………………17

Общая характеристика организационных структур управления туризмом

Туристская деятельность — это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок  туризма характеризуется большим  числом субъектов, участвующих в  процессе производства и продвижения  туристской услуги. При всем разнообразии субъектов рынка (туристские предприятия, объединения, турагенты, туроператоры и т.п.) между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся так, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли. Организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка.

Управление туристской структурой представляет собой распределение  задач между структурными подразделениями  и работниками, в том числе  наделение их полномочиями на осуществление  того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению  функционирования организации.

Организационная структура  управления в сфере туризма, также  как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними — горизонтальные и вертикальные.

Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами. В небольших туристских организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные туристские организации  разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих  функций управления. Связи между  структурными подразделениями носят  горизонтальный характер.

Уровни управления туризмом представляют собой совокупность звеньев  управления, отражают иерархическое  построение организации и отношения  руководства и подчинения между  уровнями разного уровня.

Управленческие задачи менеджеров в сфере туризма, тур-агентов, туроператоров, которые работают на разных уровнях  управления, зависят от должности  и специализации. Например, менеджер по работе с предприятиями общественного  питания заключает договоры с  ресторанами, столовыми, кафе в определенном туристском регионе и контролирует их соблюдение. В крупных туристских холдингах, занимающихся туроператорской  деятельностью, менеджер может заниматься решением подобного рода задач во всех туристских регионах, с которыми работает организация.

Вертикальная зависимость  и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность  за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации.

На высшем уровне управления — директором и его заместителями (председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением) разрабатываются решения  стратегического характера, затрагивающие  политику организации в сфере  развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей — руководителей отделов и других подчиненных. Специфика едино начального или коллегиального управления определяет два подуровня управления — полномочное управление и общее руководство.

Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и  отделам низшего уровня. Специалисты  среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Например, руководитель отдела продаж планирует деятельность менеджеров по продажам, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку.

Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику  туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом.

На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они  заняты реализацией еженедельных и  ежедневных задач, работают непосредственно  с исполнительским персоналом организации  и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по рекламе занимается поиском подрядных организаций  по изготовлению и размещению рекламы, ставит перед ними конкретные задачи, заключает с ними договоры, контролирует их деятельность, отвечает за качество рекламного продукта.

В небольших турфирмах  иногда отсутствует низший уровень  управления в силу немногочисленности персонала. Его функции выполняют  управленцы среднего уровня.

Многоуровневая структура  управления в туристской организации  целесообразна при: разветвленной  сети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников. В менеджменте туризма выделяют следующие основные организационные  структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную.

Линейная организационная  структура управления основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право  отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители — руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной.

Рис.1. Линейная организационная  структура управления туризмом

К преимуществам линейной структуры управления можно отнести: простое построение; однозначное  определение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления, единоначалие; один канал коммуникации; оперативность и точность управленческих решений.

Но для этой структуры  характерны: затруднительные связи  между инстанциями; концентрация власти на верхнем уровне управления; сильная  загрузка средних уровней управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка персонала  информацией; отсутствие гибкости.

Линейная структура управления используется в малых туристских организациях при отсутствии широких  кооперационных связей между ними. Функциональная организационная структура  управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в  организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и  ответственностью за результаты своей  функциональной деятельности, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д. Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру часто называют многолинейной.

Рис. 2. Функциональная организационная  структура управления туризмом

Данная организационная  структура нацелена на выполнение постоянно  повторяющихся, ставших рутинными  задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих  в зависимости от возложенных  на них задач конкретные виды деятельности, например отдел продаж, в котором  работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п. К преимуществам такой структуры относятся: сокращение числа звеньев согласования; уменьшение дублирования; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Однако для такой структуры  характерны: неоднозначное распределение  ответственности; затрудненная коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место; относительно застывшая организационная форма, слабо реагирующая на изменения.

Линейно-функциональная структура  управления представляет собой синтез линейной и функциональной организационных  структур. В ее основу положены вертикаль  управления и специализация управленческого  труда по функциональным службам  организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и  др.). При такой организационной  структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся  ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и  т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

За конечный результат  организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит  в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его  достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру  могут компенсироваться за счет повышения  экономических результатов. организационный неформальный управление туризм

К достоинствам данной системы  управления относятся: высокая эффективность  при небольшом разнообразии продукции  и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении  задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий  уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.

Однако для такой системы  характерны: возникновение проблем  межфункциональной координации; ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне; недостаточная реакция на изменение рынка; ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований. При реализации стратегии расширения рынка туристских услуг линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента.

Практика показывает, что  на формирование уровней организационной  структуры оказывают влияние  такие факторы, как масштабы и  вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

Разделение труда  в туристской организации

Цель функционирования туристской организации достигается посредством  последовательного решения ряда задач, каждая из которых имеет функциональное содержание. Этапы управленческого  процесса также можно представить  в виде последовательно сменяющихся  функций. Оба этих аспекта составляют сущность специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций, процедур. Распределение  задач между работниками осуществляется по профессиональной принадлежности и  наличию соответствующих навыков  и опыта. От того, насколько полно  учитывается квалификация исполнителей, зависят эффективность работы организации и личный трудовой вклад каждого из них.

Горизонтальное разделение труда обусловлено наличием в  организации одного уровня управления. Взаимоотношения между менеджерами  одного уровня носят согласовательный характер. Например, менеджер по персоналу, прежде чем отбирать новых работников, должен ознакомиться с планами развития организации, получить консультацию менеджера  планового отдела о вакантных  местах, которые будут заявлены в  скором будущем. Данная информация требует  поддержки финансового отдела, специалисты  которого рассчитывают затраты на процедуры  отбора и будущую заработную плату  работников.

Количественная специфика  горизонтального разделения труда  состоит в том, что персонал организации  одного уровня разделяется на секторы  или отделы в зависимости от численности. Наиболее часто подобная структура  используется в производстве, однако она не менее актуальна для  туристских организаций. В рамках крупной  туристской организации существует несколько структурных подразделений  одного уровня управления, сформированных по численности, например каждый гостиничный  комплекс одной туристской корпорации управляется 3—5 администраторами на одну территориальную единицу.

Таким образом, вся работа по решению определенной задачи делится  на составляющие, т.е. общий трудовой процесс расчленяется на частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. В качестве признаков деления чаще всего  выступают:- функциональный — разделение труда предполагает специализацию работников по видам деятельности, т.е. обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения;- отраслевой — используется в ситуации, когда необходима консультация или поддержка специалиста из другой профессиональной сферы. Например, турагент, заключающий договор с покупателем тура, обязательно согласовывает свои действия с юристом, который вносит необходимые коррективы в документ исходя из интересов покупателя тура;- квалификационный — предполагает выполнение работы специалистом в соответствии с его квалификацией и опытом. Здесь обязательна реализация принципа: работник высокой квалификации не должен выполнять работу, которую может выполнить работник меньшей квалификации. Несоблюдение данного принципа снижает эффективность труда высококвалифицированных кадров и распыляет средства организации.