Совершенствование конкурентных преимуществ

     М. Портер рассмотрел еще один аспект теории конкурентных преимуществ: чего добиваются компании – преимуществ  на всем рынке или в конкретной его нише?

     Сочетание преимуществ в маркетинге или  в издержках на рынке в целом  или его сегменте обуславливает три варианта достижения преимущества в конкуренции: преимущество в маркетинге на рынке в целом; преимущество в издержках на рынке в целом; преимущество в нише, основанное либо на лидерстве в маркетинге, либо на лидерстве в издержках.

     Маркетинговое преимущество на рынке в целом  означает, что некоторые свойства товара или услуги данной компании предпочтительнее, чем компании-конкурента. В основном маркетинговое преимущество основано на уникальности товара или  услуги.

     Имеются и другие методы получения конкурентного преимущества с помощью более предпочтительных товаров или услуг. Например, добиться прочной репутации товарной марки, что обеспечит товару место на полках магазинов, а потребителей побудит к приобретению новых товаров.

     Предоставление более качественной услуги благодаря скорости доставки и реакции на запросы потребителя, технологическое лидерство (компания одной из первых предлагает товары с новыми характеристиками), также являются методами получения конкурентного преимущества.

     Компания, предлагающая полный ассортимент товаров, имеет больше шансов добиться признания  потребителей, чем компания, выпускающая  ограниченный ассортимент изделий. Наличие полного ассортимента особенно важно для покупателей-организаций, которые часто нуждаются в разнообразных товарах в соответствии с техническими спецификациями.

     Рассмотренные стратегии преследуют одну цель –  добиться большей приверженности потребителей, что может защитить компанию от конкурентов. Этот тип конкурентных преимуществ  позволяет компании удерживать цены на уровне, обеспечивающем получение прибыли.

     Преимущество  в издержках на рынке в целом означает способность производить или продавать товар с меньшими, чем у конкурентов издержками. Такое преимущество позволяет компании либо установить более низкие цены, чем у конкурентов, либо использовать возросший доход для расширения маркетинга. В любом случае конкурентные позиции компании укрепляются.

     Третий  путь к достижению конкурентного  преимущества – найти защищенную рыночную нишу. Однако неизвестно, как долго компания может сохранить свою нишу, прежде чем на нее посягнут гиганты. Парадокс состоит в том, что, чем лучше фирма обслуживает конкретную рыночную нишу и чем эта ниша прибыльнее, тем выше вероятность того, что ею заинтересуется крупная компания. Компания может пытаться доминировать в нише благодаря либо превосходству товара, либо преимуществу в издержках. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Конкурентные  стратегии

     Фирмы могут разрабатывать стратегии  для получения конкурентных преимуществ  на основе маркетинга, издержек и наличия рыночной ниши. Можно выделить две стратегии: активные стратегии, при которых компания предвидит будущие действия конкурентов и тенденции во внешней среде, пытаясь действовать первой, и стратегии реагирования, при которых компания отвечает на важные действия конкурентов. Активный подход называют наступательной стратегией, а стратегию реагирования – оборонительной.

     Активные  стратегии и стратегии реагирования разделяются в зависимости от положения фирмы на рынке, поскольку  зависят от того, является ли компания лидером на рынке, претендует ли на эту роль, следует ли за лидером или стремится избежать конкуренции с более крупными фирмами.

     В распоряжении фирмы-лидера имеется  широкий выбор стратегий: расширение рынка, защита доли рынка и упреждающие действия.

     Стратегию расширения рынка лидер использует для увеличения спроса на ассортимент  товара. Компания пытается расширить  спрос, демонстрируя достоинства категории  товара, а не преимущества ее марок. Цель заключается в том, чтобы  привлечь новых покупателей, а фактических потребителей побудить увеличить объем покупок.

     Лидеры  рынка защищают свою долю, превосходя конкурентов по расходам на рекламу  и обеспечивая широкое распределение  своей продукции.

     Также лидер может прибегнуть к упреждающим  действиям – стратегии, которые предвидят приход нового конкурента, или препятствуют этому.

     Лидеры  могут придерживаться и стратегий  реагирования, отвечая на действия конкурентов. Гибкость действий требует  наличия вариантов планов с целью  предвидеть шаги конкурента, чтобы  не попасть в безвыходную ситуацию.

     Вызов лидеру предусматривает использование  конкурентами таких стратегий: фронтальная  (лобовая), фланговая и стратегия окружения.

     Фронтальная (лобовая) – это стратегия, при которой конкурент непосредственно бросает вызов лидеру рынка. Лобовая атака не имеет смысла, если у претендента на лидерство отсутствует преимущество в качестве товара или издержках. Фронтальная конкуренция с лидером рынка сопряжена с риском, поскольку провоцирует ответный удар. Логичная реакция лидера рынка, подвергнувшегося атаке, выяснить возможность нанесения ответного удара претенденту на его рынке.

     При фланговой стратегии лидеру рынка  бросают вызов в областях, которые  в данной момент не являются объектом конкуренции. Данная стратегия предполагает выявление потребностей потребителей, которых лидер, возможно, не заметил, и выпуск усовершенствованных товаров для удовлетворения этих потребностей. Фланговая стратегия также не лишена риска. Если лидер наносит ответный удар, конкурент имеет слишком мало времени, чтобы занять рыночные позиции. У претендента должно быть достаточно ресурсов, чтобы выдержать ответную атаку.

     Стратегия окружения – это вызов лидеру рынка на всех фронтах сразу или через короткие промежутки времени. Это агрессивная форма поведения, которая требует у атакующего наличия значительных ресурсов.

     Стратегия следования за лидером означает копирование его действий. Следование за лидером – это способ минимизировать риск ответного удара. Тот, кто следует за лидером, должен обеспечить определенное преимущество для потребителей в обслуживании, расположении, удобстве или цене.

     Многие  компании стремятся получить прибыль, но избежать при этом конкуренции. Они изыскивают такие возможности, которые вряд ли привлекут другие компании или, которые позволят им достаточное время проработать в нише и получить прибыль, пока не появится конкурент. Активными стратегиями ухода от конкуренции являются стратегии рыночной ниши и обхода конкурентов.

     Выработка стратегии рыночной ниши предполагает поиск рынков, которые слишком  специализированы или слишком малы, чтобы привлечь лидеров. Существует несколько вариантов реализации такой стратегии. Один из них – сконцентрироваться на определенном сегменте рынка. Другая стратегия ниши сводится к ориентации на определенный ценовой сегмент. Третья стратегия – сосредоточиться на географическом районе.

     Вторая  активная стратегия отказа от конкуренции – обход конкурентов, при которой компании предлагает не участвующие в конкуренции товары или выходит на неконкурентные рынки.

     Более явной стратегией реагирования, призванной избежать конкуренции, является стратегия статус-кво, при которой не рекомендуется «раскачивать лодку» во избежание конфронтации. Данная стратегия привлекательна для компаний, поскольку уменьшает издержки конкуренции друг с другом. Если подобная стратегия является результатом прямого согласования между компаниями, то она считается противоправной, так как означает сговор.

     Таким образом, формирование конкурентных преимуществ  в широком смысле трансформируется в задачу адаптации системы управления к изменениям конкурентной среды, что  позволяет быстро и точно определить направления повышения конкурентоспособности. Решение данной задачи усложняется тем, что когда-то достигнутые успехи на рынке при отсутствии постоянной и целенаправленной работы будут через некоторое время аннулированы ответными действиями конкурентов. Это обстоятельство определяет необходимость формирования соответствующего подхода к управлению предприятием, который не только обеспечивал бы сам процесс адаптации, но и создавал условия для его эффективного функционирования на постоянной основе.    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ  деятельности ООО «Самарские строительные материалы»
1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Самарские строительные материалы»

     ООО «Самарские строительные материалы» (далее ССМ) – торговое предприятие, сформированное в 2004 году, в соответствии с действующим законодательством для насыщения потребительского рынка в целях получения прибыли.

     Руководитель  предприятия имеет право: представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и управления, действовать от имени предприятия, без оформления доверенности; открывать расчетный и другие счета в банковских учреждениях; распоряжаться средствами и имуществом предприятия с соблюдением требований соответствующих нормативных актов, устава предприятия; в установленных законодательством пределах определять объем и порядок защиты сведений, составляющих конфиденциальную информацию.

     В предприятие входит ряд торговых точек по городу Самара. Развитие ССМ началось с открытия первой торговой точки строительных материалов по продажам сухих строительных смесей, краскам и эмалям.

     Важным  фактором, сыгравшим решающую роль в расширении ассортимента и увеличение торговых точек, было заключение договоров  на сотрудничество с фирмами производителями строительных материалов. В ассортименте появляются такие товары как тепло- и гидро- изоляционные материалы, гибсокартон и комплектующие, газоносительные блоки и т.д. В настоящее время в ООО «Самарские строительные материалы» насчитывается около 200 наименований товаров.

     Предприятие занимается как оптовыми продажами, так и продажей в розницу. Качество продаваемых товаров регламентируется по гарантии производителей. Стоит  отметить, что компания заключает  договора с «проверенными, на качество производства», заводами.

     Ареал распространения продукции ССМ города: Самара, Новокуйбышевск, Чапаевск, Отрадный, Тольятти и СХИ. Основные оптовые покупатели бригады строителей, ЧП оптовых рынков и т.п. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Оценка  конкурентных преимуществ ООО «Самарские строительные материалы»

     Российский  рынок строительных материалов является одним из самых быстрооборачиваемых  рынков в российской строительной промышленности.

     На  рынке строительных материалов присутствует достаточно узкая специализация  по товарным группам, каждая из которых имеет свою собственную специфику.

     Строительные  материалы являются основной составляющей строительства и ремонта помещений  жителей России, при этом соотношение  строительных материалов различной  степени переработки в регионах существенно варьируется. В Самарском регионе по ряду причин доля потребления строительной продукции относительно высока, поэтому рынок Самары и Самарской области является емким и привлекательным для российских производителей.

     По  данным консалтинговой группы «МАРКС» (г.Самара) покупателями строительных материалов являются 96 % жителей Самарской области, при этом в группах респондентов с различным уровнем дохода данная величина варьируется. Из всего спектра строительных материалов наибольшей популярностью пользуются сухие строительные смеси и герметики/мастики/пена – их предпочитают соответственно 90 и 86% респондентов. Более двух третьих опрошенных покупают гибсокартон и комплектующие, газоносительные блоки.

     По  данным работы ООО «Самарские строительные материалы» за последние три года наблюдается положительная динамика. Объем реализации строительных материалов увеличился с 2007 года почти в 4 раза.

     У ООО «Самарские строительные материалы» малая доля рынка (менее 5 %), сам рынок строительных материалов растет. Это положение «трудного ребенка», у которого есть хорошие перспективы, но необходимы дополнительные вложения, способствующие увеличению доли на рынке. Ситуацию усугубляет большое количество конкурентов, которые компенсируют рост рынка и он становится близок к насыщению.