Совершенствование конкурентных преимуществ

     В настоящее время поведение предприятия отражает общие тенденции стратегий лидера рынка – «Castoramma». Однако, несмотря на относительно низкую стоимость подражательных стратегий, они не способствуют захвату рынка и приводят к тому, что позиции предприятия будут сданы.

     Большую часть нагрузки по маркетинговым функциям приходиться выполнять начальнику отдела сбыта, на которого, помимо сбытовых функций ложатся вопросы ценообразования, прогнозирования продаж, сегментирования и позиционирования, постановка и разработка целей для рекламных мероприятий.

     Практически не поддерживается аналитическая функция, не всегда системно собирается необходимая  информация. При этом, получается, что  директор, который выполняет функции  принятия решений и регулирования  оказывается в некотором информационном вакууме, так как его управленческие решения основаны не на систематически собранном материале и материале, прошедшим аналитическую обработку. В условиях дефицита времени руководящих работников в связи с огромным числом проблем, с которыми современный директор сталкивается изо дня в день, можно предположить, что управление деятельностью ССМ осуществляется интуитивно, без учета рыночной ситуации, ее прогноза.

     Кроме того, очень тревожным можно считать  факт полного отсутствия функций  по брендингу. В настоящее время в связи уже с описанными тенденциями – системного сбора информации, анализа, т.е. обратной связи собственным усилиям, стратегию ССМ можно охарактеризовать как пассивную, она в основном складывается из тактических ходов, повторяющих действия конкурентов. В связи с естественным ростом рынка такая стратегия как отсутствие собственной линии развития и подражание конкурентам давала определенный коммерческий успех, так как вся закупленная продукция перепродавалась. Маркетинговые усилия сводились к тому, чтобы подстроить отдел снабжения под работу отдела продаж и закупать ровно столько продукции, сколько торговые представители и корпоративные клиенты обеспечат заявками. Такая пассивная стратегия имеет свои плюсы:

• экономия средств, так как позволяет не тратиться на поддержание функций по сбору информации, регулярному мониторингу, аналитике, прогнозированию; минимизация ошибок в тактических действиях,
• используются только те решения, которые уже хорошо зарекомендовали себя на рынке.

     Однако у такой стратегии есть и минусы. В любом случае использование конкурентами таких сильных технологий как развитие фирменных розничных павильонов заставят компанию либо терять уже завоеванные позиции, либо вкладывать деньги на постановку у себя этих же технологий. Рынок стремительно меняется и ССМ со своей пассивной стратегией, отсутствием рыночной ориентации может быть вытеснен как сильными уже существующими компаниями, так и все увеличивающимся количеством новых производителей продукции. С другой стороны для ССМ есть опасность потери позиций из-за мелких строительно-перерабатывающих цехов, так же использующими пассивную стратегию.

     Проведем  SWAT-анализ для выявления сильных и слабых сторон предприятия, а также перспективы и возможности. Его результаты представлены на рисунке 2. 

     Рис.2. SWAT-анализ ССМ 
 
 

3. Совершенствование конкурентных преимуществ ООО «Самарские строительные материалы»

     По  результатам анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность данной организации оказывает экономическая среда, поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по мониторингу, в первую очередь, этой среды. Среди таких мероприятий целесообразно выделить:

• постоянный мониторинг деятельности конкурентов: ценовой, ассортиментной, коммуникативной политики; открытия ими новых торговых точек;
• отслеживание входа на рынок новых компаний;
• поиск наиболее перспективных районов для открытия новых филиалов;
• контроль изменения в уровне доходов покупателей;
• привлечение покупателей, делающих покупки у конкурентов;
• повышение лояльности существующих покупателей;
• регулярная оценка удовлетворенности покупателей.

     Таким образом, для достижения своих целей компании необходимо осуществлять реализацию мероприятий, направленных на выделение компании из общей массы подобных организаций, использование мерчендайзинга для повышения объема продаж за счет спонтанных покупок и обращать особое внимание на работу персонала.

     Кроме того, для привлечения внимания покупателей к продукции фирмы, необходимо проводить больше выставок и семинаров. На таких мероприятиях осуществляется большая коммерческая и рекламно-пропагандистская работа.

     Установлено, что большинство контрактов заключается или непосредственно на выставке, или через несколько дней после ее окончания.

     Особое  внимание ССМ следует обратить на внутренние коммуникации, так как проведение эффективных внутренних коммуникаций позволяет совершенствовать организацию работы с клиентами компании, изучать клиентов и создавать благоприятный образ фирмы. Для достижения этих целей компании необходимо:

• заставлять изучать характеристики товара продавцов и менеджеров. Сотрудники фирмы должны знать и уметь рассказать все подробности о продаваемом товаре, они должны быть для покупателя источником информации;
• воспитывать у сотрудников любезность и отзывчивость;
• выяснять у уже имеющихся клиентов имена потенциальных покупателей. Лучший источник новых клиентов – это клиент уже имеющийся.

     Подводя итог, следует отметить, что в  настоящее время проведение маркетинговых мероприятий позволяет предприятиям выжить в условиях сложной экономической обстановки. Однако не все компании в состоянии применять весь комплекс маркетинговых исследований. Поэтому чаще всего применяется только комплекс мер, формирующий и стимулирующий сбыт, то есть коммуникативная политика.

     Ориентируясь  на корпоративного заказчика, ССМ в качестве основной формы коммуникации применяет личную продажу. Она устанавливает непосредственные отношения с потребителями и выясняет точные требования клиента, а затем осуществляет заказ различным компаниям на индивидуальную продукцию, идеально соответствующую этим запросам.

     Таким образом, организацией «Самарские строительные материалы» не проводилось крупных исследований рынка, направленных на выяснение общих потребностей, поскольку нужды каждого клиента глубоко изучались торговыми работниками, и конечно, изучались конкретно в отношении каждого уникального в своем роде клиента.

     Кроме того, у ССМ нет необходимости в рекламе или компании по продвижению продукции на рынок в традиционном смысле слова, поскольку специфика продукции при индивидуальной продаже лично объясняется клиенту торговым работником. Техника продаж строится на принципах контакта «лицом к лицу»; для повышения эффективности эта техника подкрепляется выставочно-семинарской деятельностью и прямыми почтовыми рассылками. 

     Заключение 

     Подводя итоги, следует отметить, что для  выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе, любая организация должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

     Знание  возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где избежать ее.

     Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и  потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность,  эффективность, перспективность, живучесть. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества.

     ООО «Самарские строительные материалы» в  своей работе ищет оптимальные пути для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация постоянно увеличивает  ассортимент предлагаемой продукции и стремится развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

     Также приоритетной целью деятельности ССМ является удовлетворение требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, поддержание на этой основе имиджа фирмы и повышение конкурентоспособности продукции.

     Исследование  ООО «Самарские строительные материалы», показывает успешную трудовую деятельность компании по реализации строительных материалов, благодаря тому, что  ССМ обладает определенными преимуществами перед своими конкурентами на данном рынке.   
 

Список  используемой литературы 

1. Виханский О.С.тратегическое управление[Текст]: Учебник. – 2-е издание перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2003
2. Крюков, А.Ф. Управление маркетингом [Текст]: учебное пособие/А.Ф. Крюков. – М.: КОНКУРС, 2008.-368 с.
3. Маркетинг [Текст]: учебник для вузов/под ред. Проф. Г.А. Васильева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.-416 с.
4. Н.Н. Смирнов. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2002.
5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов/Перевод с английского под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.