Совершенствование оперативного управления информационными потоками предприятия

 

      Анализ  потоков информации – важнейший  этап в рационализации существующей системы управления, который должен обеспечить выполнение целевых задач проектирования и уяснения особенностей существующей практики планирования.

      Анализ  существующих процессов управления может быть осуществлен прежде всего  на базе исследования информационной системы предприятия, которая характеризуется наличием существующей схемы документооборота, системы экономических показателей деятельности предприятия, структурным составом подразделений, участвующих в процессе управления, и интенсивностью потоков данных, циркулирующих между ними.

      Обработанные  материалы обследования позволяют  провести анализ системы планирования и управления как в отдельных подразделениях управляющей системы, так и на предприятии в целом, а также создать предпосылки для построения стройной системы обработки данных.

      Деятельность  любого подразделения, связанная с  управлением, выражается в создании различных форм документов и показателей.

      Получение необходимых материалов для анализа  информационных потоков весьма трудоемкий процесс и требует для облегчения и ускорения этих работ использования различных вычислительных средств. Однако даже при использовании вычислительных машин сложно спроектировать и проанализировать информационную систему ОАО «Электроагрегат» ввиду специфики отрасли, в которой действует предприятие. Поэтому проведем анализ движения документов между функциональными подразделениями предприятия для одного бизнес-процесса - от заключения договора до сбыта готовой продукции, а затем исследуем информационные потоки в планово-экономическом отделе в рамках этого бизнес-процесса.

      В самом начале определим общий  перечень циркулирующих на предприятии документов. В результате обработки материалов обследования было выявлено, что в подразделениях ОАО «Электроагрегат» для бизнес-процесса циркулирует около 270 форм документов.

      В таблице так же можно выявить  взаимосвязи подразделений и  маршруты движения документов, что  позволяет сделать вывод о  наличии тесной связи между функциональными подразделениями.

      Эта таблица построена в шахматной  композиции, где по строкам дается распределение входящих или создаваемых в подразделениях форм документов, а по строкам – распределение исходящих. Итоговая строка показывает общее количество форм документов, получаемых каждым подразделением. Итоговый столбец – общее количество форм документов, поставляемых другим подразделениям. Сопоставление данных итоговой строки с данными итогового столбца, отображающих «вход» и «выход», соответственно, показывает, что они различны. Это объясняется тем, что в подразделения могут поступать одинаковые формы документов. Так в Матрице движения документов в бизнес-процессе от заключения договора до сбыта продукции «входит» 269 форм документов, а «выходит» - 268. Здесь можно предположить, что  некий документ остается в том подразделении, в которое его направили или несколько форм документов объединяют в одну общую форму.

      На  данной стадии анализа важно отметить, что создаваемые и циркулирующие внутри предприятия формы документов, могут быть подвергнуты изменениям по виду, содержанию и маршрутам движения.

      Для данного бизнес-процесса наиболее загруженными являются следующие  функциональные подразделения:

• финансовый отдел – входит – 35 форм, выходи - 34 формы документов, что составляет 13 % на входе и 12,7 % на выходе;
• планово-экономический отдел – входит – 32 формы, выходи – 32 формы, что составляет 12 % на входе и 12 % на выходе;
• отдел маркетинга - входит – 44 формы, выходи – 41 форма, что составляет 16 % на входе и 15 % на выходе;
• производственно-диспетчерский отдел – входит – 31 форма, выходит – 22, что составляет – 12 % на входе и 8 % на выходе.

      Таким образом, видно, что на входе в  отделы информационные потоки более загружены, чем на выходе. Это свидетельствует о том, что функциональные подразделения перерабатывают входящую информацию, возможно, упрощая ее. Для того, чтобы проследить, как подразделения обрабатывают и используют, поступающую к ним информацию более подробно, исследуем информационные потоки в планово-экономическом отделе.

 

       3.2 Построение графической  и матричной модели  документооборота

      Система документооборота на предприятии является отображением его производственно-хозяйственной деятельности. По мере совершенствования производства меняется документооборот. Это изменение выражается в появлении новых (или ликвидации существующих) форм документов и изменение маршрутов их движения.

      Для проведения анализа системы обработки  данных представляется целесообразным разделить все циркулирующие на предприятии документы на три основные группы: плановые, фактические (отчетные), нормативные.

      Например, в финансовый отдел поступает - 4  формы плановых документов, в бухгалтерию – 3, в отдел внешних связей – 3, в ООТиЗ – 3, в ОИХиО – 3 формы документов.

      Хотя  между подразделениями и существуют тесные взаимосвязи, которые усложняют (запутывают) процесс движения документации при решении задач, все же основной поток данных поступает из ПЭО в финансовый отдел. Важно отметить, что необходимо наличие не только связей между функциональными подразделениями, но и так называемых обратных связей. Это объясняется следующими факторами:

• обособленностью подразделений в решении планово-экономических задач;
• децентрализованным использованием нормативов для решения задач различных уровней планирования.

      Это приводит к тому, что в процессе функционирования каждому подразделению приходится решать плановые задачи. Однако основные задачи деятельности предприятия определяются планом производства на год и планом производства на месяц.

      Для разработки и утверждения производственного  плана в ПЭО представляют информацию:

• Управление маркетинга и сбыта (УМиС) – проект номенклатурного плана производства,
• Техническое управление (ТУ) – проекты планов по реконструкции и техническому перевооружению, подготовке производства и освоению новых и модернизируемых видов изделий; техническому перевооружению и приобретению оборудования; охране окружающей среды; смете по расходу на энергоносители, водоотведению, услуги связи и ремонт оборудования,
• Управление качеством (УК) – сметы расходов по лицензированию и сертификации продукции и СК,
• Управление по кадрам и режиму (УКиР) – сметы расходов на техническое обучение и расходов по содержанию ВОХР,
• Отдел капитального строительства (ОКС) – проект плана капительного строительства и ремонта.

      Годовой и месячный план производства предоставляется:

• Исполнительной дирекции (ИД),
• Техническому управлению (ТУ),
• Производственному управлению (ПУ),
• Управлению маркетинга и сбыта (УМиС),
• Финансово-экономическому управлению (ФЭУ).

      В процессе разработки и утверждения  производственного плана используется 13 форм документов, которые поставляют функциональные подразделения и службы, названные выше.

      Документы, используемые при разработке плана  производства:

• проект плана производства,
• план освоения новых и модернизированных изделий,
• план реконструкции, технического перевооружения и приобретения оборудования,
• справка о планировании затрат на охрану окружающей среды по отделу ООТ,
• смета расходов на энергоносители, водоотведение, услуги связи, ремонт оборудования подрядными органами,
• план предполагаемых затрат на проведение сертификации работ,
• смета расходов по профессионально-техническому обучению кадров головного завода ОАО «Электроагрегат»,
• смета расходов на содержание ВОХР,
• проект плана капитального строительства и ремонта зданий и сооружений,
• план по основным технико-экономическим показателям,
• проект плана (месячный),
• цена на изделие заводов конкурентов.

 

       3.3 Обоснование направлений  совершенствования  информационных потоков

 

      Для более детального анализа информационных потоков в ПЭО отделе вычислим коэффициент непрерывности информационных потоков для составления месячного плана производства.

      Коэффициент непрерывности информационных потоков  (1), где t_у.нор, t_у.факт  - длительность управленческого цикла, рассчитанного по сроку прохождения документа, нормативная и фактическая.

      Месячный  план производства должен быть составлен  до 25 числа предшествующего планируемому месяцу месяца. Однако на практике возникают определенные трудности при разработке очередного плана производства. Например, постановления вышестоящих организаций.

      К_нур на январь=30дней/34дней=0,89,

      К_нур на февраль=31дней/35дней=0,89,

      К_нур на март=31дней/35дней=0,89,

      К_нур на апрель=31дней/32дней=0,97.

      К_нур за I квартал=(0.89*3+0.97)/4=0.91.

      Исходя  из определенного коэффициента непрерывности  информационных потоков для каждого месяца, видно, что он более или менее стабилен для первых трех месяце, хотя близок к 1, но не равен. Это в целом благоприятная тенденция, так как информационный поток является непрерывным, хотя и ПЭО, как видно, запаздывает с принятием плана производства на следующий месяц ( ). Однако уже в апреле месяце план принят всего на 1 день позже положенного. Это говорить о том, что, возможно, с начала года были внесены некоторые изменения в методику составления плана, которые вызывали затруднения в течение 3 месяцев. Но эти вопросы были успешно разрешены. В целом за квартал коэффициент непрерывности информационных потоков имеет вполне приемлемое значение.

      Коэффициент оперативности управления

       (2), где – 

D₁,D_2,D₃ – установленный срок исполнения для соответствующих документов;

К₁,К₂,К₃ – отставание от принятого срока исполнения документов в днях;

d₁,d₂,d₃ – удельный вес документов конкретного вида.

      За  год для составления годового плана разрабатывается 13 форм документов в год. Периодичность заполнения документов (3), где Д – количество документов, разрабатываемых для составления годового плана производства в год; d_ij – кол-во i-го документа j-й периодичности, разрабатываемый за период; n_j – количество периодов в году. Таким образом, количество документов, разрабатываемых для составления плана производства равно 13.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

В современных  условиях хозяйствования значительные резервы повышения эффективности управления финансами предприятия скрыты в применении логистической концепции, основным методологическим принципом которой является системный подход. Этот подход предполагает управление материальными, финансовыми и информационными потоками на предприятии как системой. Основными методологическими положениями такого управления могут быть: 
1. Применение принципа системного анализа для определения целей, структуры и эффективности системы во взаимосвязи с внешней средой. Поиск лучшего логистического решения проблемы начинается с определения и ранжирования целей деятельности системы. При этом устанавливается соответствие между этими целями, возможными путями решения проблемы и необходимыми для этого ресурсами. Следует выявить взаимосвязанную совокупность всех потребных для достижения целей мероприятий в рамках единой логистической цепочки "снабжение - производство - транспорт- распределение" - материально-технических, производственно-сбытовых, организационно-коммерческих и т.п. Все это способствует более эффективному использованию всех видов ресурсов при осуществлении единого технологического процесса.  
2. Учет совокупности издержек на протяжении всей логистической цепочки с ориентацией на рынок. 
3. Прогноз и учет параметров динамики внешней и внутренней среды.  
4. Инструментом оптимизации материального потока является повышение качества управления финансовым и информационным потоками. При управлении подсистемой материальных потоков следует исходить из двух концептуальных положений: с одной стороны, существует примат материального потока по отношению к финансовому; с другой стороны, переменные материального потока определяются финансовыми возможностями предприятия.  
5. Задача управления материальным потоком заключается в создании интегрированной логистической эффективной подсистемы формирования, регулирования и контроля, обеспечивающей высокое качество поставки продукции в рамках системы материальных, финансовых и информационных потоков. С этой задачей тесным образом связаны такие проблемы, как обеспечение взаимного соответствия и гармонизации материальных, финансовых и информационных потоков; определение объема производства, транспортировки и складирования; расхождение между желаниями и возможностями закупки, производства и сбыта; оптимизация производственных запасов.  
6. Циклический характер функционирования. Производственно-технологический цикл замыкается спросом, которым создается обратная связь (отличительная черта кибернетического подхода) между рынком и производством. Именно рынок определяет ритм и динамику функционирования системы потоковых процессов. 
7. Наличие возможности оперативного реагирования на изменение конъюнктуры рынка с целью учета всех запросов потребителя. Для этого необходимо обеспечение гибкости технологических процессов, непрерывности и ритмичности производства, взаимосвязи информационных потоков внутри предприятия.  
Управление взаимосвязанным движением потоковых процессов предполагает идентификацию их триединства. Адекватность материальных и финансовых потоков имеет два аспекта: во-первых, материальный поток является основанием возникновения финансового потока; во-вторых, оптимизация финансового потока выступает инструментом оптимизации материального потока и в целом системы потоковых процессов. Кроме этого, единство материальных и финансовых потоков состоитвтом, что материальный поток может выполнять функции финансового, являясь средством расчетов. В сегодняшних условиях переходной экономики, характеризующихся низким уровнем монетизации, неплатежами, натурализацией связей, товарная масса является наиболее распространенным, а в ряде случаев - при грамотном управлении ценовым и временным рисками - и наиболее эффективным инструментом расчетов между предприятиями. С позиции такого подхода необходимо управлять адекватностью нетолько входящих и исходящих финансовых потоков, входящего материального и исходящего финансового, но и входящего материального и исходящего материального потоков как средства расчетов. Высокая степень адекватности в последнем случае будет зависеть от ликвидности товара, т.е. от его качественных, ценовых и спросовых параметров, определяющих расчетную функцию товара. В свою очередь, ликвидность товара как конечной продукции определяется эффективностью управления внутренним материальным потоком. Таким образом, мы видим, что необходимо комплексное управление входящим, внутренним и исходящим материальными потоками. Итак, в условиях острого дефицита денежных средств материальный поток выполняет часть функций финансового потока. В этом основа организационной и функциональной адекватности материальных и финансовых потоков предприятия в тесной связи с параметрами динамики внешней среды.