Совершенствование организационной структуры на примере ЗА "ГУТА-Страхование"

6 Организационные решения по п. 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха и т.д.

Представленные  разделы и состав организационного проекта могут быть детализованы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. При проектировании организационных решений по отдельным функциям детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д.

В процессе проектирования структуры организации  выделяют три этапа.

1 Анализ действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

 К оценочным  критериям обычно относят принципы  управления:

- соотношение между централизацией и децентрализацией;

- объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

- анализ и оценка аппарата управления;

- анализ функций управления;

- оценка хозяйственной деятельности.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

2 Проектирование организационных структур. Коммерческая организация – весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

3 Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений [22].

Проектирование организационных  структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование  опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и  предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1 разработка системы целей;

2 экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры;

3 составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования  представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств;

2) графоаналитические модели организационных  систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натуральные модели организационных  структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур [3].

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе  методов, которые используются с  учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации. В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются следующие задачи:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- определения численности управленческого персонала;

- определение характера соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

Выбор метода решений той или  иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования [16].

 

2 Общая  характеристика деятельности ЗАО

   «ГУТА-Страхование».

Закрытое акционерное  общество «ГУТА-Страхование», действует  в соответствие с гражданским кодексом РФ, Федеральным законом Российский Федерации «Об акционерных обществах» и другими законодательными правовыми актами. Общество является юридическим лицом, действует на основе Устава. Общество является закрытым акционерным обществом и не в праве проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Общество зарегистрировано Московской регистрационной палатой 27 октября 1997 года, регистрационный номер 031.797 и внесено в ЕГРЮЛ  Управлением МНС России по г. Москве 25 октября 2002 года за основным государственным регистрационным номером 1027700357244

2.1 Историческая справка

ЗАО «ГУТА-Страхование» было основано в Москве в 1994 году. Входит в состав группы компаний ГУТА, основанной в 1989 году. В 2009 году уставной капитал компании составлял около 1,4 млрд. рублей, что позволило войти СК ГУТА в двадцатку крупнейших страховых компаний России. ГУТА-Страхование производит страхование по 18 видам как частных, так и юридических лиц, в том числе страхованию туристов на отдыхе, ОСАГО, КАСКО, страхование жизни и здоровья, недвижимости и другого имущества. Клиентами страховой компании ГУТА-Страхование является более 500 тыс. человек и около 60 тыс. юридических лиц.

В 2008 году ЗАО ГУТА-Страхование  была присвоена оценка «А+» агентством «Эксперт РА», что оценивает компанию как компанию с очень высоким уровнем надежности.

В 2009 году журнал «Банковское  обозрение» назвал ЗАО ГУТА-Страхование  победителем в номинации «Эффективное продвижение услуг и продуктов  для банков».

Основной целью общества является поддержка развития рыночных структур и предпринимательства  путем предоставления российским, иностранным  юридическим лицам и гражданам страховой защиты их имущественных и личных интересов, а так же получение прибыли в интересах как общества, так и каждого из его акционеров.

Предметом деятельности общества является страхование: обеспечение  посредством аккумулирования страховых платежей   и выплат сумм по страховым обязательствам имущественных и других интересов юридических и физических лиц в связи с обстоятельствами, возникшими в различных сферах деятельности.

Видами деятельности общества являются:

- заключение договоров страхования и перестрахования, расчеты по              страховым операциям с гражданами и юридическими лицами.

- совершение сделок и иных юридических действий, необходимых для осуществления своей деятельности.

- разработка условий страхования и перестрахования, установление по ним размеров тарифных ставок (страховой премии)

- инвестиционная деятельность в соответствии с действующем законодательством.

- осуществление страховых, перестраховочных  и иных операций в иностранной валюте.

- деловое сотрудничество со страховыми организациями зарубежных стран.

- оказание посреднических, консультационных и иных услуг в области страхования и перестрахования и другие.

Уставный капитал компании - один из наиболее важных финансовых показателей, который составляет материальную основу деятельности компании и гарантирует ответственность ЗАО «ГУТА-Страхование» по своим обязательствам перед клиентами. Как показывают данные таблицы 2.1, в 2008-2009гг. уставной капитал страховой компании составлял 1700 млн. руб., что в 14,2 раза больше, чем минимально установленный размер.

Высокий уровень уставного  капитала свидетельствует о стабильности и ответственности страховщика, его готовности брать на себя обязательства перед растущим количеством клиентов. На сегодняшний день по величине уставного капитала ЗАО «ГУТА-Страхование» входит в число крупнейших страховых компаний России.

Страховые резервы - это денежные фонды, образуемые страховыми организациями, для обеспечения гарантий выплат страхового возмещения и страховых сумм. Для клиентов страховых компаний, в силу специфики страхового бизнеса, этот показатель имеет особое значение. Величина страховых резервов показывает, сможет ли страховая компания выполнить свои обязательства перед клиентами при любых условиях и в любой ситуации.

Как показывают данные таблицы 2.1, за 2008-2009гг. страховые резервы ЗАО «ГУТА-Страхование» выросли на 1503519 тыс.руб. или на 30,4%, что свидетельствует о повышении финансовой устойчивости и платежеспособности компании.

 

2.2 Анализ действующей организационной структуры и

      предложения по ее совершенствованию

При анализе и проектировании организаций  следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Далее рассмотрим организацию управления на предприятии Хабаровского филиала ЗАО «ГУТА-Страхование».

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность  линейных и функциональных звеньев  управления, в ЗАО «ГУТА-Страхование» структура управления имеет линейно-функциональный вид. При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения  осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов. Представим организационную структуру Хабаровского филиала ЗАО «ГУТА-Страхование» в виде рисунка 1.

 

Рисунок 1 - Структура управления Хабаровского филиала ЗАО «ГУТА-Страхование».

 

Как у любой организационной  структуры у линейной структуры  управления есть свои достоинства и недостатки. Представим в таблице 1 слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры Хабаровского филиала ЗАО «ГУТА-Страхование».

Организационная структура управления Хабаровского филиала ЗАО «ГУТА-Страхование» характеризуется:

- четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

- высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

- наличием стандартов и правил;

- осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Таблица 1 - Сильные и слабые стороны организационной структуры Хабаровского филиала ЗАО «ГУТА-Страхование».