Совещания, собрания

информацию о месте, времени  и продолжительности собрания;

информацию об участниках собрания (кому явиться);

перечень вопросов для  обсуждения (если надо — с именами  докладчиков);

регламент — распределение  времени по вопросам повестки.

Если статус собрания незначителен, в повестке достаточно указать тему, время, место, перечень вопросов и перечень категорий работников (или персональный перечень), которые должны участвовать  в собрании.Ведение собрания для руководителя всегда разбивается на две параллельные линии: ведение процедуры и ведение содержания (см. таблицу):

Управление процедурой собрания:

  1)открытие собрания

  2)соблюдение повестки

  3)соблюдение регламента

  4)соблюдение очередности выступлений

  5)соблюдение порядка в зале

  6) контроль за ведением протокола

  7)фиксация решений

  8)закрытие собрания  

Управление содержанием  собрания:

1)выступление с основным сообщением

 2)комментарии к другим сообщениям

 3)соблюдение темы собрания

 4)ведение дискуссии

 5)выработка решений

 6)обеспечение адекватного понимания в зале

 7)объявление выводов и решений

Ведение собрания с точки  зрения процедуры в основном сводится к предоставлению слова выступающим, в соответствии с повесткой собрания. С точки зрения содержания, руководитель вставляет также свои комментарии, выступает с сообщениями, организует обмен мнениями, подводит итог собрания, объявляет его результаты и формулирует решения. Существуют два основных способа организовать обмен мнениями на собрании или совещании. Начинать с нижестоящих. Чаще всего удобнее сначала предоставляют слово нижестоящим в иерархии специалистам и сотрудникам. Ведь если сначала выступит начальник, то некоторые сотрудники могут побояться высказывать точку зрения, отличную от начальственной. И тогда смысл их участия в совещании пропадет. Поэтому надо дать сначала выступить специалистам, пусть они проинформируют, выскажут свое мнение о способах решения проблемы. Надо, однако же, поблагодарив и подбодрив их, иметь в виду, что решение принимают не они — чтобы у низовых сотрудников не возникло вредной иллюзии, что они управляют процессом. Обмен мнениями по кругу. На стадии обсуждения, когда еще не пришло время принимать решение, эта демократичная форма очень удобна и продуктивна, она формально дарует всем участникам равное право на высказывание. Кроме того, такая форма является дополнительной дисциплинирующей и организующей рамкой — людям легче придерживаться очевидной очередности, каждый выступающий понимает, почему и когда наступает его очередь, и понимает, что после него тоже есть выступающие и им тоже надо дать слово. Естественно, эта форма обмена мнениями удобна для небольших совещаний (до 8—10 человек), так как предполагает, что выскажутся все участники. Если обмен мнениями никак не затевается, следует специально задать вопрос наиболее активному, наиболее темпераментному сотруднику. Руководитель действует одновременно как лидер и как модератор, который предоставляет людям возможность высказаться. Следите за тем, как Вы участвуете в обсуждении, убедитесь, что Вы не подавляете специалистов, мнение которых важно. Специально дайте возможность высказаться нерешительным и робким, если их мнение может оказаться ценным. Важно, чтобы даже робкие специалисты ощутили причастность и значимость своего мнения.

 

Конфликты на собраниях.

Совещания и собрания —  это групповые формы делового общения. И, как в любой группе, во время проведения совещания могут  возникать конфликты. Под конфликтом понимают столкновение различных точек зрения в деловых и межличностных отношениях. Конфликт способен разрушить и собрание, и авторитет руководителя. При этом конфликт может произойти как между участниками собрания, так и между участником собрания и руководителем. В любом случае управлять конфликтом, нейтрализовать его — задача руководителя и никого более. Если начальник избегает вмешательства в конфликт и пускает конфликт на самотек, он проявляет свою слабость. Конфликты могут быть личными, а могут быть производственными. Производственный конфликт может оказаться продуктивен, если руководитель своевременно переведет его в дискуссию, извлечет из конфликтных позиций здравые суждения. Хуже, если происходит открытый конфликт, переходящий на личности. Его надо прекращать как призывами к порядку и этичному поведению, так и попросту волевым вмешательством. Иными словами, необходимо управлять производственным конфликтом и не допустить его перерастания в конфликт личный. Существуют три основных способа разрешения конфликта: подавление, отсрочка, превращение конфликта в деловой разговор. Подавление — это прямой приказ прекратить препирательства. Этот способ можно использовать только в том случае, если руководитель уверен, что обладает непререкаемым авторитетом и способен погасить любую ситуацию. Отсрочка конфликта является хорошим способом уйти от лобового столкновения и в то же время, сохранить контроль за ситуацией. Для этого нужно сказать инициатору конфликта, что его вопрос требует отдельного разговора, который обязательно состоится позже на специальном совещании. А пока надо уважать время остальных участников и вернуться к теме собрания. И затем надо переключить внимание присутствующих на другой вопрос повестки дня. Затем вопрос со смутьяном можно решить без свидетелей (само наличие которых часто разгорячает забияк), без риска прямой публичной свары. Превращение конфликта в деловой разговор сводится к тому, что руководитель находит в позициях конфликтующих сторон хоть какие-то здравые идеи, извлекает их и акцентирует на них внимание самих спорщиков и всего собрания. Например, переругивание начальников смежных подразделений можно свести к выяснению, каких именно ресурсов им не хватило для решения поставленных задач. И тогда ругань перейдет в конструктив. Завершение собрания. Собрание — не шампанское, чтобы заканчиваться само собой. Его обязательно должен закрыть руководитель или ведущий. Иначе в организации правит анархия. Необходимо кратко подвести итоги, напомнить решения по основным вопросам. Если на собрании приняты какие-то решения, то надо напомнить, кто отвечает за исполнение этих решений и зафиксировать сроки. Обязательно надо спросить, есть ли у кого вопросы по теме собрания. Если вопросы мелкие, то на них надо быстро ответить, чтобы удовлетворить жажду внимания у сотрудников. Если вопросы серьезные, то вдаваться в них не надо — люди уже настроились на завершение собрания и будут невнимательны, собрание развалится. Если есть серьезные вопросы, надо пообещать их авторам решить эти вопросы в индивидуальном порядке или на следующем собрании. И официально подвести черту под обсуждением. Довольно удачное решение для завершения собрания — поздравление именинника или объявление о каких-то неформальных, но важных событиях в жизни фирмы. Сотрудники оценят, что с ними делятся интересной для них информацией. Такое окончание, кроме прочего, создает позитивное настроение при выходе с собрания. Во многих случаях это бывает полезно, так как настраивает людей на позитивный лад, помогает им работать с хорошим настроением.

 

Совещания и собрания: в  чем разница.

Современная жизнь настолько  стремительна и так часто меняется, что психологи никогда не останутся  без работы благодаря тем, кто  не успевает за этими изменениями. Однако некоторые аспекты этой современной  жизни на практике оказываются вовсе  не новыми. Более того, они настолько  глубоко уходят корнями в прошлое, что при глубоком анализе кажутся  почти архаизмами – и такое  встречается сплошь и рядом: берется  новая идея – и перекраивается по старым меркам. Простой пример –  совещания. Деловые совещания, которые  у нас превращаются в собрания, вызывающие в памяти старые фильмы про инженерные бюро. Многочасовые прения, которые не приводят ни к  какому результату и на которые сотрудники ходят со смешанным чувством облегчения, так как все рады не работать в рабочее время, и недовольства, так как все не рады тратить время впустую. А на собраниях оно именно впустую и тратиться – по крайней мере, значительный его процент. Что должно сильно беспокоить грамотных  руководителей и заставлять их задаваться вопросом: почему так происходит и как этого избежать. Именно тем, кто этими вопросами озадачен, и адресуется данная статья. Чтобы не допустить превращения совещания в собрание, нужно четко понять, что представляет собой совещание. Да-да, совещания бывают разными. Это может быть короткое локальное обсуждение конкретной проблемы, требующей немедленного решения – такие обсуждения обычно называют оперативками. Бывают не менее короткие планерки – это, по сути, совещания-напоминания, монологи, призванные напомнить, кто и каких результатов в какие сроки должен достичь. И наконец, вершина этой иерархии – совещания сами по себе. Эксперты советуют разбивать сотрудников на группы в зависимости от того, кто к каким видам совещаний допускается. Во-первых, по их мнению, это будет устанавливать более четкую иерархию в среде самих работников: приглашаемый на совещания явно занимает более высокую ступень, чем посещающий одни только планерки, а это означает создание здорового соревновательного духа. Во-вторых – это сэкономит время самим участникам, так как на крупных совещаниях должны присутствовать только те, кому есть что сказать и, что не менее важно, кто может изложить все это грамотно и четко, не занимая лишнего времени и не вызывая ощущения белого шума в головах присутствующих. И так, на планерки стоит приглашать практически всех сотрудников, на оперативки – тех, кто участвует в решении обсуждаемой проблемы, а на совещания? На совещания, рекомендуют профессионалы, стоит приглашать тех, кто а) имеет отношение к решаемому вопросу; б) умеет излагать свои мысли и участвовать в общем обсуждении, не превращая его в балаган; в) достаточно компетентен, чтобы принимать участие в планировании стратегии компании – потому что именно таковой должна быть цель совещания. Все остальное можно решить более локально и меньшим составом сотрудников: не забывайте, что, отрывая работников от выполнения обязанностей, вы несете определенные материальные потери. Их даже можно посчитать: умножьте стоимость времени каждого из сотрудников на количество этих сотрудников и на те минуты или часы, которые занимает собрание. Именно такова стоимость этих мероприятий. Еще одна довольно частая причина, по которой совещания превращаются в собрания – это неподготовленность. Причем как руководства, так и сотрудников. Тоже, кстати, оставшаяся от советского времени тенденция: соберемся – а там посмотрим. Каждое собрание должно иметь председателя – кстати, есть даже специальные люди, фасилитаторы, которые выступают в роли дирижеров на собраниях. Практика использования фасилитаторов, к примеру, широко применяется на западе, что дает надежду, что и у нас она однажды будет взята на вооружение. Массовые коммуникации – это не такое уж простое дело, как может казаться, и человек, который будет руководить течением этого общения и не даст ему замедлиться, застопориться или уйти не в то русло – не роскошь, но во многих случаях – необходимость. Причем выбирать такого человека лучше не из числа решающих поставленные задачи: фасилитатор должен быть лицом незаинтересованным, чьей функцией является построение совещания,  а не поиски решения обсуждаемых на нем проблем.Совещания должны иметь строгий регламент. Нужно сразу определить, о чем вы будете говорить, в какой форме будет происходить общение – это может быть как общее обсуждение, так и изложение фактов с последующим подведением их к некоему итогу председателем, сколько и что будет рассказывать каждый участник. И

участники должны готовиться к совещаниям не менее тщательно, чем руководитель – именно от собранности  каждого выступающего зависит, будет  ли коллектив засыпать или играть в сапера на телефоне – или он будет слушать и запоминать. Кстати, некоторые бизнес-тренеры рекомендуют важные совещания проводить в два захода: вечернюю часть посвящать постановке задач и вопросов и утреннюю, на следующий день – уже непосредственно обсуждение вариантов решения. Тем более что, по мнению исследователей биоритмов, пика активности человек достигает дважды в сутки: с 11 до 12 и с 16 до 18 – именно на эти часы и можно запланировать совещательный процесс.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Совещание, каким бы оно ни было – летучка, планерка, оперативка – это такой же рабочий процесс, как и тот, что происходит в остальное время. Совещание имеет свою стоимость и является очень хорошим инструментом в правильных руках – однако легко превращается в пустую трату времени при неверном подходе. Не стесняйтесь прибегать к помощи сторонних специалистов, если вам кажется, что совещания в вашей компании – это все-таки собрания. Как уже говорилось, массовые коммуникации – это не просто беседы за чашечкой чая, их нужно уметь проводить так, чтобы они приносили пользу. Также не думайте, что проведя одно совещание на два часа вместо двух по часу (или еще лучше – трех по 45 минут) вы сэкономите: в обсуждении принимают участие живые люди, которые могут утомляться – чем они и занимаются после первых 45 минут. И избежать этого почти невозможно: физиология берет свое. Расписывайте регламент, требуйте от участников подготовки к совещательному процессу, добивайтесь максимального конструктива – и ваши совещания превратятся в мощнейший инструмент по улучшения и развитию компании. И помните, что если ваши совещания попахивают собраниями, где сотрудники спят с открытыми глазами – вы теряете деньги. Постоянно. Каждую минуту, которую длится такое собрание.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Курбатов В.И. Как  успешно провести переговоры. –  Ростов на/Д.: Феникс, 2010. - 318 с.

2. Нарушак В.Б. Психология внутрифирменного менеджмента: Практическое руководство для менеджеров по персоналу. - М.: Экзамен, 2008. - 196 с.

3. Прокофьева Н.И. Психологические  аспекты ведения переговоров. - М.: ГроссМедиа, 2007. - 128 с.

4. Самохвалова А.Г Деловое общение: путь к успеху. - Кострома: КГУ, 2007.- 332 с.

5. Семенов А.К. Психология  и этика менеджмента и бизнеса. - М.: Маркетинг, 2009. - 200 с.

6. Фомичев А.О. Конструктивное  совещание. Техники коллегиальной  работы. - Спб.: Питер, 2005. - 160 с.

7. Психология и этика  делового общения / под ред.  В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 327с.

8. Психология делового  преуспевания / под ред. А.Н. Колесникова. - М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008. - 304 с.